CIO-Interview: «Der richtige Mix aus Run und Change»

«Swiss IT Magazine»: Herr Agustoni, können Sie uns von einem Highlight Ihrer bisherigen IT-Karriere berichten?
Claudio Agustoni: Besonders stolz bin ich darauf, dass wir im Jahr 2013 eine Zahlungskrise im Vatikan lösen konnten. Damals waren für Touristen keinerlei Zahlungen mit Kreditkarte und EC mehr möglich – ein riesiges Durcheinander. Und wir haben dann unter höchster Geheimhaltung eine Lösung gefunden und nach wenigen Wochen die Zahlungen wieder ermöglicht. Das war für mich ohne Frage eines der Highlights meiner Karriere und zeigt auch: Ich mag Herausforderungen und packe gern komplexe Probleme an.

Ist die Tätigkeit als CIO immer so ­aufregend?
So eine aussergewöhnliche Situation wie im Vatikan erlebt man wahrscheinlich nur einmal im Leben. Doch auch die IT-­Transformation ist fordernd – kein Tag ist gleich und in schwierigen Momenten entstehen oft die kreativsten Lösungen.


Sind Sie also auch bei Kessler stark ­gefordert?
Absolut! Kessler hat mich durch seine einzigartige Unternehmenskultur gereizt: ein echtes Familienunternehmen, das pragmatisch handelt. Ich schätze sehr, dass ich hier etwas bewegen kann. Gleichzeitig gab und gibt es in der IT viel zu tun. Die Systeme laufen zwar stabil, und das bereits seit vielen Jahren, aber wir verfolgen das Ziel, die gesamte IT-Infrastruktur zu modernisieren und neue Technologien einzuführen, die das Geschäft nachhaltig transformieren.

Das klingt nach einigen To-Dos.
Ja, es ist wichtig, die Ziele der IT-Transformation voranzutreiben und das macht diesen Job auch so spannend.

Wie darf man sich Ihren Alltag denn vorstellen? Legen Sie vor allem die Strategie fest oder sind Sie auch operativ tätig?
Das ist sehr situativ. Ich habe in den vergangen 20 Monaten ein super IT-Team aufgebaut – auf das ich zählen kann. Wenn es notwendig ist, dann heisst es aber auch für mich: Ärmel hochkrempeln und anpacken. Zurzeit beschäftigt mich vor allem der Umzug und die Renovation des Hauptsitzes. Das ist für Kessler die Chance, um verschiedene Infrastrukturthemen anzugehen. Das heisst, wir haben beispielsweise alle Server-Systeme in hochredundante Datencenter in der Schweiz konsolidiert. Und zur Freude der Mitarbeitenden von Kessler arbeiten wir daran, nach dem Umzug ein internes WLAN einzurichten.

Zuvor gab es kein WLAN?
WLAN gab es nur für Gäste beziehungsweise als Zugang in das Internet. Nun wollen wir ein sicheres WLAN auch für unsere Mitarbeitenden in unser internes Netz einrichten, das eine moderne und sichere Zusammenarbeit ermöglicht. Die Sicherheit der Kessler-IT ist für mich von zentraler Bedeutung.

Sie haben zuvor angesprochen, dass Sie im Rahmen dieses Modernisierungsprozesses Prioritäten setzen müssen. Welche Prioritäten sind das aktuell?
Es geht um drei Themen. Zuerst um den Ausbau der Cybersicherheit. Wir haben dort stark investiert und ein Cyber Defense Center integriert. Alle Geräte bei Kessler sind nun effektiv durch eine KI-basierte XDR-Lösung geschützt – vom Client bis zu den Serversystemen. Das zweite Thema: Change-Management. Wir brauchen Neuerungen – und gleichzeitig will ich die Mitarbeitenden mit zu schnellen Änderungen nicht überfordern. Viele sind es seit Jahren gewöhnt, mit den gleichen Systemen zu arbeiten. Wir begleiten den Change entsprechend eng. Natürlich auch in der IT-Organisation selbst. Und das dritte Thema ist, den richtigen Mix aus Run und Change zu finden. Für uns ist ganz klar, dass wir viele IT-Bereiche transformieren möchten. Gleichzeitig muss aber auch weiterhin der Betrieb sichergestellt werden.


Wie ist denn der aktuelle Anteil zwischen Run und Change?
Als ich als CIO gestartet bin, waren wir etwa bei 80 Prozent Run und 20 Prozent Change. Heute sind es etwa 60 Prozent Run und 40 Prozent Change.

Arbeiten Sie auch mit externen IT-Dienstleistern zusammen? Sicher ist es nicht ­einfach, genügend interne personelle Ressourcen aufzubauen.
Ja, ich setze auf die Zusammenarbeit von internen und externen Experten. Nehmen wir beispielsweise die Softwareentwicklung. Wir haben entschieden, diese weitgehend auszulagern, während wir die Architektur und die strategische Steuerung im Haus behalten. Dadurch bleiben wir agil und können uns auf unsere Kernkompetenzen konzentrieren, während spezialisierte externe Partner in ausgewählten Bereichen unterstützen. Wir haben hier – wie ich finde – einen sehr guten Mix: 50 Prozent machen wir selbst und 50 Prozent beziehen wir über verschiedene IT-Dienstleister.

Wie haben Sie entschieden, was Sie ­intern umsetzen möchten und was
Sie nach aussen geben können und möchten?
Zu meinem Start habe ich die Vision für die IT bei Kessler definiert und eine Gap-Analyse durchgeführt, hinterfragt, wo wir heute stehen, wo wir hinwollen und was uns dabei besonders wichtig ist und welchen Fokus wir setzen möchten. Wichtig ist uns, dass wir jederzeit am Steuer bleiben. Für diesen Zweck haben wir unter anderem eine neue Architekturstelle geschaffen. Wir entscheiden, wohin die Reise geht und wie.

Rückt damit auch die Cloud in den ­Fokus?
Ja, und zwar sehr gezielt. Als ich zu Kessler kam, nutzte das Unternehmen hauptsächlich lokale Server. Wir haben einen Lift-and-Shift-Ansatz verfolgt und die gesamte Infrastruktur in zwei hochmoderne Schweizer Rechenzentren konsolidiert. Der nächste Schritt ist die Anbindung unserer Private Cloud an die Public Cloud, wobei wir stets ein starkes Augenmerk darauf legen, welche Daten und Prozesse sinnvoll in die Cloud verlagert werden und welche weiterhin lokal bleiben sollten.


Herzlichen Glückwunsch zur erfolgreichen Projektumsetzung.
Vielen Dank, wir sind tatsächlich sehr stolz darauf, was wir hier erreicht haben. Wir haben auf diesem Weg eine starke IT-Basis geschaffen. Darauf können wir jetzt aufbauen.

War das auch das grösste Projekt der letzten Monate?
Wir hatten drei grosse Projekte. Zum einen haben wir alle Systeme von Kessler aus den Büros in die neuen Datacenter migriert, und das ohne Ausfallzeiten. Das war auch erfolgreich, im Betrieb hat niemand etwas gemerkt von dieser Umstellung. Das zweite Projekt war die Stärkung der Cybersicherheit. Wir haben einen entsprechenden SOC-Dienstleister ausgewählt und beziehen über diesen den bereits angesprochenen XDR-Service. Das ist meiner Erfahrung nach der Security-Service, der bei niedrigen Investitionen die beste Cybersicherheit gewährleistet. Die zweite Massnahme, die ich nur empfehlen kann, ist ein kontinuierlicher Penetration-Test von intern und von extern – um mögliche Schwachstellen zu identifizieren und zu schliessen, bevor das Kriminelle machen. Das dritte Projekt betrifft unsere eigenentwickelte interne Hauptapplikation. Sie ist vergleichbar mit einem CRM. Diese Lösung bringen wir aktuell auf den nächsten Technology Stack, und das zusammen mit mehreren Partnern. Hier konnten wir bereits die Effizienz in der Entwicklung durch den Einsatz von KI steigern. Zudem haben wir eine Testumgebung mit rein synthetischen Daten geschaffen. So kann die Entwicklung viel schneller erfolgen. Das ist ein wirkliches Highlight, das ich in dieser Form noch nirgendwo gesehen habe.

Wie wichtig ist es aus Ihrer Sicht, diese Neuerungen gerade nach vielen Jahren mit einer konstanten IT allen Mitarbeitern zu kommunizieren? Wie nehmen Sie das Unternehmen mit?
Auf Events frage ich Kolleginnen und Kollegen gerne, was sie sich von der IT wünschen würden, wenn sie einen Zauberstab zur Hand hätten. Und da kommen eigentlich immer ähnliche Themen auf, die mir auch geholfen haben, unsere Roadmap zu gestalten und an den konkreten Anforderungen auszurichten. Aber natürlich gibt es auch Mitarbeitende, die seit 20 Jahren und mehr mit bestimmten Tools gearbeitet haben. Die kennen das nicht anders und fragen dann, warum es etwas Neues braucht. Andere gewöhnen sich hingegen sehr schnell um, oder wünschen sich diese Entwicklung sehr aktiv. So oder so müssen wir die Transformation aber eng begleiten und Schritt für Schritt vorangehen. Es wird keine Hauruck-Aktionen geben.

Was wäre denn Ihr Wunsch, wenn Sie besagten Zauberstab hätten und nicht auf das Budget schauen müssten? Was würden Sie angehen und transformieren?
Ich habe volle Unterstützung vom Kessler-Management und die Möglichkeit, alles zu verändern, was das Unternehmen für die Zukunft erfolgreich macht. Mein Fokus liegt derzeit auf Infrastruktur, Cybersicherheit und dem weiteren Ausbau unserer Cloud-Strategie.


Einige Punkte hatten Sie schon angesprochen. Was genau ist bei Ihrer Cloud-Strategie geplant?
Die erste Phase war die Konsolidierung in eine Private Cloud in der Schweiz. Das ist mit den beiden Datacentern erfolgt. Jetzt wird eine Verbindung zur Public Cloud aufgebaut. Für diesen Zweck kreieren wir aktuell ein übergreifendes Identity & Access Management. Grundsätzlich ist mir aber wichtig, dass nur das in die Cloud geht, was nötig ist. Wo es keinen Sinn macht, beispielsweise aus regulatorischer Sicht, das bleibt dann auch bei uns im Rechenzentrum.

Cloud-Migration, Infrastrukturmodernisierung, verstärkte Cybersecurity: Das klingt nach steigenden Kosten im IT-Bereich.
Mit Blick auf die jetzige Transformationsphase ist mir bewusst, dass die Kosten zumindest für eine Zeit lang steigen werden. Das auch, weil wir aktuell Parallelsysteme betreiben. Zum einen die bisherigen Systeme, auf der anderen Seite die Systeme, die wir für die Zukunft aufbauen. Aber das klare Ziel ist natürlich, dass wir nach dieser Transformation die Kosten wieder entsprechend optimieren.

Wie lange wird diese Transformation dauern?
Wir verfolgen einen Fünf-Jahres-Plan.

Sind Sie auf Spur?
Wir sind auf Spur. Sicher kommen immer wieder mal neue Themen auf, mit denen man nicht gerechnet hat, aber das werden viele Führungskräfte kennen.

Kessler ist einerseits Schweizer Mittelständler, andererseits seit 1998 Teil des US-amerikanischen Konzerns Marsh McLennan. Wirkt sich diese Zusammenarbeit auf die eine oder andere Weise auf die IT-Strategie aus? Gibt es Kontaktpunkte?
Wir sind mit unserer IT komplett unabhängig. Gleichzeitig profitieren wir stark vom globalen Netzwerk von Marsh und der deutlich grösseren IT-Landschaft.

Ist Ihnen diese Unabhängigkeit persönlich wichtig? Schnelle Entscheidungen, wenig Politik.
Ich würde schon sagen, dass ich ein pragmatischer Typ bin. Papiertiger verfassen, die dann im Schrank landen, das ist nicht so mein Ding. Am Schluss muss etwas laufen und nicht vorher mehrfach vergoldet werden.


Was fasziniert Sie allgemein an der Arbeit in der IT? Warum sind Sie nach all den Jahren noch an Bord?
Die Arbeit in der IT ist wirklich sehr abwechslungsreich und fasziniert immer wieder, vor allem die Technologie. Zwar bin ich nicht mehr jeden Tag mitten im Geschehen. Aber wenn es brennt, dann packe ich immer noch mit an. Das gefällt mir wirklich. Und gleichzeitig macht es mich stolz zu sehen, wie die Neuerungen die Arbeit von unseren internen Mit­arbeitenden und unseren Kunden erleichtern.

Einen Server einzurichten, das klappt also weiterhin?
Absolut, vor allem Security und Netzwerk, das sind meine Themen. Und ich merke auch, wie mir das im Austausch mit Mitarbeitern und Kollegen hilft, da ich verstehe, was sie denken und sagen und ob wir gut unterwegs sind. Andererseits gilt mit Blick auf mein Team für mich das Motto: «Hire for Attitude, Train for Skill». Das Wichtigste ist der gute Umgang untereinander, alles Technische kann man lernen. Natürlich hilft es, einen technischen Background zu haben, aber es ist auch nicht dringend notwendig. Was wirklich zählt, ist es, die Leute zu befähigen und immer ein offenes Ohr zu haben.

Wie gross ist das IT-Team aktuell?
Das Team setzt sich aus Internen und Externen zusammen, alles in allem besteht unser IT-Mannschaft aus rund 20 Leuten. Hinzu kommen noch Experten in der Softwareentwicklung und virtuelle Teams – und das Zusammenspiel läuft wunderbar.

Ist dieses Team in verschiedene Verantwortungsbereiche untereilt?
Das unterscheidet sich etwas zu anderen Firmen und macht die Philosophie von Kessler aus: Es gibt nur wenige Führungsebenen, alle packen an. Selbst die Geschäftsleitung ist operativ tätig. Entsprechend leite ich das IT-Team allein. Daher suchen wir vor allem auch IT-Generalisten für unser Team, da wir es uns nicht erlauben können, dass ein IT-Mitarbeiter zu stark spezialisiert ist.


Findet man diese Leute heutzutage?
Das ist natürlich sehr stark abhängig vom Markt. Man braucht ein bisschen Glück, ich habe aber auch ein starkes Netzwerk mit Kontakten zu Recruitern und Headhuntern, die mir bei der Suche helfen. Das hat bisher sehr gut funktioniert. In einem Jahr konnten wir auf diesem Weg fünf Positionen erfolgreich besetzen.

Bei Ihnen liegt einiges auf dem Tisch. Haben Sie da eigentlich noch Zeit für private Themen?
Ich stecke aktuell viel Energie und auch Begeisterung in meinen Job. Gleichzeitig braucht es eine Balance, die ich auf dem Golfplatz finde und selbstverständlich mit meiner Ehefrau und Familie. Im Frühjahr freuen wir uns ganz besonders auf unser erstes Kind.

Warum sind Sie denn heute in der IT und kein Tischtennis-Profi? Immerhin waren Sie mal Schweizer Tischtennis-Meister.
Ich habe mit zehn Jahren mit dem Sport angefangen und es hat mir viele Jahre lang wirklich sehr viel Spass gemacht. Ich konnte auch schnell ein hohes Niveau erreichen und wurde dann Schweizer Meister. Jetzt habe ich mehrere Jahre nicht gespielt, doch irgendwann werde ich den Tischtennis-Schläger mal wieder hervorholen.

Sobald die grössten Bausteine der Transformation umgesetzt sind.
Genau, sobald die grossen Vorhaben abgeschlossen sind.

Im Schweizer Markt stehen viele mittelständische Unternehmen ebenfalls vor der Herausforderung, die eigene IT umfassend zu modernisieren. Haben Sie Empfehlungen, wie sich dieser Prozess erfolgreich bewältigen lässt?
Da kommen mir drei Themen in den Kopf, ganz unabhängig von der Grösse des Unternehmens. Erstens sollte die IT nicht zu lange warten. Denn ab einem gewissen Punkt sind die technischen Schulden so hoch, dass Risiken entstehen. Beispielsweise beim Thema Security. Man kann aber bereits ohne grosse Investitionen sehr viel erreichen. Das zweite Thema betrifft das Know-how in den Unternehmen. Es ist wichtig, das Wissen im Team auf mehrere Köpfe zu verteilen, am besten mit einem Mix aus internen und externen Mitarbeitern – um Einzelkämpfer und Know-how-Verlust zu vermeiden. Die dritte Empfehlung ist eine starke Kommunikation. Es muss nicht jeden Tag eine Meldung im Intranet oder eine E-Mail sein. Aber die Leute sollten informiert werden, wo die Reise hingeht und an welchem Punkt die Entwicklung aktuell steht.


Ist also das Strategische beziehungsweise das Change Management die grösste Herausforderung in diesem Prozess? Noch vor dem Technischen?
Das hängt stark von der Situation ab und kommt auf das jeweilige Unternehmen an. Eine grosse Challenge ist es aber auf jeden Fall, den richtigen Mix zu finden aus Run the Business und Change the Business. Immerhin muss der Betrieb laufen, ohne Entwicklung und Transformation zu vernachlässigen. Dafür muss man aktiv Zeit einplanen – neben dem Tagesgeschäft. Gerade deshalb halte ich es für besonders wichtig, das Gärtlidenken abzubauen.

Eineinhalb Jahre nach Ihrem Wechsel zu Kessler sind Sie also noch zufrieden mit Ihrer Entscheidung und Ihrer neuen Rolle?
Absolut, bisher hatte ich viele schöne Erfahrungen und Erfolge, was mir persönlich sehr wichtig ist. Ich konnte mein IT-Team aufbauen und die Basis für eine nachhaltige und zukunftssichere IT bei Kessler schaffen – schrittweise, ohne Hauruck-Aktionen.