Geschäftsziele ohne Echtzeitdaten und digitale Tools zu erreichen, ist heute kaum mehr möglich. Zu komplex, dynamisch und ineinander verschränkt sind operative Prozesse, regulatorische Vorgaben und Richtlinien geworden – und mit ihnen strategische Weichenstellungen. Diese Entwicklung macht vor KMU nicht Halt. Im Gegenteil: Viele trifft der Wandel hart, den technische Disruptionen und die Krisen der jüngsten Zeit vorangetrieben haben.
Grosse Unternehmen organisieren seit geraumer Zeit zahlreiche geschäftliche Prozesse mittels Enterprise Resource Planning (ERP). Über die Software lassen sich strategische, administrative und operative Aufgaben nicht nur steuern, sondern auch zusammenführen. ERP-Systeme können bis hin zur gesamten Wertschöpfungskette eines Unternehmens alles abdecken und assistieren bei der Finanzberichterstattung, bei Datenanalysen und -prognosen, Budgetierung, Kostenkontrolle und Ausgabenmanagement, Risiko- und Compliance-Management bis hin zu Themen der Nachhaltigkeit.
Doch was ist ein gutes ERP-System? Es verbindet Technologie, Mensch und Geschäftsmodell. Das mag trivial klingen, doch das ist es nicht. Denn KMU sind oft hochspezialisierte Organisationen. Viele besetzen sensible Nischenmärkte, sind in Forschung und Entwicklung stark und fungieren häufig als Hidden Champions mit fordernden B2B-Geschäftspartnern. Deshalb brauchen KMU sehr anpassungs- und evolutionsfähige ERP-Systeme. Der ERP-Markt ist gross: Es gibt mehr als 150 Anbieter, darunter mehrere bedeutende, international agierende Unternehmen. Doch besonders für KMU sind Anwendungen unbekannterer Anbieter womöglich passgenauer als jene der grossen Player am Markt. Der Grund: Die Lösungen vieler Anbieter sind zum einen weitestgehend branchenneutral, bieten auf der anderen Seite häufig jedoch geschäftsprozess- und grössenspezifische Komponenten. Hierarchien kleinerer Entwickler sind meist flacher und die Support-Kanäle dementsprechend kürzer. Um das ERP-System zu finden, das zum eigenen Geschäftsmodell passt, müssen sich Projektverantwortliche im Voraus folgende Fragen stellen: Welche Gesamtheit an Prozessen wollen wir mit ERP abbilden? Welches Budget steht zur Verfügung? Welchen ROI erwarte ich von diesem Projekt und wie generiere ich Skalierbarkeit? Mit welchen Kompetenzen im Team gehe ich die Aufgabe an?
Nach diesen ersten Überlegungen muss die Unternehmensführung konkrete Startbedingungen schaffen. Was dazugehört? Eine passgenaue Roadmap mit allen nötigen Schritten. Eine gut durchdachte ERP-Governance aufzubauen, um die einzelnen Projektphasen zu orchestrieren, ist der zweite Schritt. Zusätzlich braucht es neue Verfahrensmodelle für jene Prozesse, die das ERP-System tangiert. In diesem Zuge sind Richtlinien zu etablieren, neue Rollen und Verantwortlichkeiten festzulegen sowie Schulungen anzubieten.
Längst vor dem Übergang ins Tagesgeschäft zeigen User Acceptance Tests (UAT), ob die Nutzer mit dem Tool zurechtkommen. Parallel haben die Konvertierung und Bereinigung alter Datenbestände höchste Priorität. Die Vorbereitung für ein ERP ist eine sehr anspruchsvolle Aufgabe, die in enger Abstimmung mit dem Anbieter und dem eigenen Geschäftsmodell erfolgen sollte. Überlegenswert ist hier in jedem Fall die Beauftragung einer Beratungsagentur zur Unterstützung, insbesondere dann, wenn interne Ressourcen fehlen.
