CIO-Interview: «Nachhaltigkeit ist in jedem Bereich ein Thema»

Swiss IT Magazine: Bei Nikin schreibt man sich Nachhaltigkeit gross auf die Fahne und erbringt im Kerngeschäft, bei der Bekleidung, auch die entsprechenden Nachweise. Wie sieht es hinter den Kulissen aus – wird bei der ganzen Technologie hinter der Firma auch auf Nachhaltigkeit geachtet?
Patrick Borer: Ganz grundsätzlich ist Nachhaltigkeit unsere DNA – und damit hat das ganze Projekt Nikin auch gestartet. Daher ist Nachhaltigkeit in jedem Bereich, in dem wir uns bewegen, ein Thema. Der Hauptfokus liegt dabei sicher auf den Produkten, die wir verkaufen, aber wir achten da wirklich in allen Bereichen drauf, etwa bei Verpackung oder Versand. Ausserdem arbeiten wir gänzlich ohne Papier im Büro. Wenn wir doch mal welches brauchen, dann mit ­Sicherheit baumfreies Papier.

Und in der IT?
Definitiv auch, aber derzeit noch im kleinen Bereich. Wir achten etwa darauf, dass wir Geräte lange nutzen und reparieren diese sogar teilweise selbst. Wenn wir die Reparaturen nicht selbst vornehmen, übernimmt das einer unserer IT-Partner. Und für die letzten Laptops, die bei uns ausgemustert wurden und ins Refurbishment gingen, haben wir pro Gerät einen Baum gepflanzt.


Damit wird der Laptop aber teurer.
Ja, das ist teurer als einfaches Recycling. Aber das ist genau die Art von kleinen Ini­tiativen in der IT, mit denen wir versuchen, nachhaltiger zu werden. Wir arbeiten derzeit auch an einer firmenübergreifenden Nachhaltigkeitsstrategie, in der wir versuchen, für alle Bereiche klare Ziele zu definieren.

Nikin hat ja keinen CIO im traditionellen Sinn, Sie verantworten als Chief Operations Officer (COO) aber die IT der Firma. Welche Bereiche umfasst Ihre Rolle?
Meine Aufgabenbereiche als COO und Mitglied der Geschäftsleitung sind neben der IT die Logistik, der Kundenservice sowie Analytics & Reporting. Meine Arbeit ist also sehr durchmischt.

Und wie ist Ihr IT-Team aufgestellt?
Eine Person arbeitet im 50-Prozent-­Pensum und ist für die Koordination unserer IT-Aufgaben und Projekte sowie den klassischen IT-Support zuständig. Dadurch, dass wir sehr E-Commerce-­lastig unterwegs sind, haben wir daneben ein E-Comm-Team, das den Web-Auftritt verantwortet und unter anderem auch das Management der Stammdaten übernimmt.

Es gibt nur eine halbe Vollzeitstelle für klassische IT-Aufgaben?
Wir sind ein sehr kleines Team und arbeiten daher vor allem mit externen Partnern zusammen. Das betrifft die klassischen IT-Themen wie Infrastruktur, Server, ­Backups und so weiter. Auch für die Weiterentwicklung unserer Page arbeiten wir oft mit Externen zusammen.


Inhouse haben Sie also vor allem Web-Designer?
Wir haben keine eigene Webshop-Lösung gebaut und arbeiten mit Shopify. Unsere Leute, die für den Webshop arbeiten, managen den gesamten Online-Auftritt gemeinsam mit einigen externen Partnern, die unsere Individualentwicklungen für uns umsetzen.

Wir haben im Kontext Lifecycle-Management schon kurz über Ihre Clients gesprochen. Wie viele Geräte sind bei Ihnen im Einsatz?
Bei unseren rund 40 Mitarbeitenden sind etwa 50 Geräte im Einsatz. Diese werden vom genannten IT-Mitarbeiter sowie ­einem unserer IT-Partner aufgesetzt und gemanaged.

Betreiben Sie selbst noch IT-Infrastruktur?
Nein, wir arbeiten primär in der Cloud und haben keine Daten inhouse. Das hängt auch mit der Entstehungsgeschichte zusammen: Da Nikin ganz klein mit nur zwei Personen gestartet ist, war das Setup von Anfang sehr schmal und einfach gehalten. In einigen Bereichen sind wir schnell – vielleicht gar etwas zu schnell – gewachsen.

Mit welchen Folgen?
Das führt heute zu gewissen Diskussionen – etwa, ob es nicht doch Sinn ergibt, für Backups ­eigene Server zu betreiben. Wir haben wie gesagt aber eine sehr kleine interne IT und werden bis in absehbarer Zukunft voraussichtlich so weiter­arbeiten wie bisher. Der Vorteil an der IT-Strategie mit externen Partnern ist, dass die Experten schnell verfügbar sind und unsere Themen rasch umgesetzt werden. Das kostet natürlich etwas mehr, ­dieser Ansatz zahlt sich für uns aber aus. Die Alternative wäre schliesslich, ein ­eigenes Team aufzubauen.

Und warum gehen Sie das nicht an?
Wir befinden uns in einer Phase, in der wir den Schritt vom Start-up zum regulären KMU machen. Das ist ein ständiger Ressourcen-Spagat und ein Abwägen des Fokus betreffend Geld, Personen und Prioritäten.


Und die entsprechenden Leute zu finden, ist derzeit ja auch nicht einfach…
Das kommt erschwerend dazu.

Als Arbeitgeber wären Sie zwar attraktiv – Nikin ist cool und jung, das würde sicher auch junge, motivierte Leute ­anziehen.
Vielleicht, aber den Fachkräftemangel registrieren wir auch in vielen anderen Bereichen. Den passenden Match zu finden zwischen den Fähigkeiten einer Person, die wir brauchen, und dem, was wir bieten können, ist bei gewissen Positionen alles andere als einfach. Und in der IT ist es wohl nochmal schwieriger, was eine Umstellung zu mehr interner IT für uns weiter erschweren würde.

Die für Nikin wichtigste IT-Plattform, bei der Sie im weitesten Sinn auch ein internes IT-Team pflegen, ist wohl die Website mit dem Webshop. Wie teilen Sie sich hier die Zusammenarbeit mit den externen Dienstleistern auf?
Die Website respektive der Webshop ist natürlich unser wichtigstes Instrument, mit dem wir am meisten Umsatz machen. Im erwähnten Team arbeiten hierfür drei Leute. Wichtig ist für uns hier der direkte Kontakt zum Shopify-Support, daneben haben wir einzelne externe Leute in der Entwicklung, mit denen wir teils seit mehreren Jahren zusammenarbeiten. Wir haben für die Bearbeitung der Retouren beispielsweise etwas Spezielles entwickeln lassen, mit dem die Rücksendungen benutzerfreundlich abgewickelt werden können.

Gibt es bei Ihnen viele Beispiele für Weiterentwicklungen, die Shopify nicht bietet?
Grundsätzlich versuchen wir, möglichst die Standard-Tools zu nutzen. Manchmal kommt man aber nicht drum herum.

Etwas erstaunlich ist das genannte Beispiel aber schon. Müsste das Retouren-­Handling nicht als Standardmodul einer Webshop-Lösung vorhanden sein?
In unserem Fall ging es hier um die Anbindung des Prozesses an unser ERP-System. Dass alle Buchungen und Daten übermittelt werden, ist wichtig für unser Finance-Team und das Reporting. Das Herzstück all unserer Prozesse ist schliesslich unser ERP-System, daher braucht es hier eine gute Anbindung, wie eben beim Beispiel der Retouren.


Welches ERP-System nutzen Sie?
Wir haben Microsoft Dynamics 365 Business Central im Einsatz, das haben wir vor etwa zwei Jahren eingeführt. Davor haben wir nur mit dem Webshop gearbeitet. Wir haben damals die Zusammenarbeit mit ­einem externen Logistikpartner gestartet, der saubere Austausch von Prozessdaten in dieser Zusammenarbeit war ein Mitgrund für die Einführung des ERP-Systems. Zwischen diesen drei Systemen – Webshop, ERP und dem Warenwirtschaftssystem des Logistikdienstleisters – findet der ganze Datenaustausch statt.

Wie lief die initiale Einführung des ERP-Systems bei Nikin?
Die Umstellung auf das neue ERP war eine grosse Herausforderung. Davor drehte sich schliesslich alles nur um den Webshop, mit dem Wechsel kamen viele neue Challenges, die man so nicht kannte.

Zum Beispiel?
Da wäre etwa die ganze Schnittstellen-Thematik. Davor hat man im Webshop einen neuen Artikel eingebunden und alles lief glatt. Dass die Stammdaten gepflegt werden mussten und dass die Daten sauber ausgetauscht werden müssen, war neu. Das hatte einen kleinen Neuaufbau des Teams zur Folge. Wir lösten das mit internen Key-Usern und haben so ein Team geschaffen, das sich um die reibungslose Funktionalität dieser Prozesse kümmert. Das Ganze war wohl eines der grössten IT-Projekte der Firmen­geschichte. Zum einen, weil mit dem ERP- und dem Logistik-System zwei neue Anwendungen dazugekommen sind und zum anderen, weil es ein ganz anderes Mindset von den Mitarbeitenden verlangt. Nur noch an ein System zu denken, reicht heute nicht mehr. Das führt auch zu mehr Koordinationsaufwand.

Diese Key-User liessen sich damit ja auch schon fast zu Ihrem IT-Team zählen.
Das könnte man so sagen. Und das ERP-Projekt ist ein gutes Beispiel dafür. Wir treffen uns einmal pro Woche mit den Key-Usern aus allen Teams für eine halbe Stunde. Hier kommen Probleme und die Einflüsse der IT-Prozesse respektive deren Auswirkungen auf andere Abteilungen zur Sprache. Zum einen ist das eine Folge der Learnings aus der ERP-Einführung, zum anderen kommt das aus meiner eigenen Vergangenheit, in der ich Erfahrungen mit ERP-Einführungen und -Rollouts sammeln konnte. Mit dem ERP ist zwar die Komplexität gestiegen, gleichzeitig sind wir heute aber professioneller und standardisierter unterwegs.


Das ist mit einem gewissen Wachstum wohl unausweichlich.
Irgendwann muss man die Business-Prozesse automatisieren, wenn die Zahl der Bestellungen ansteigt.

Haben Sie dieses Projekt geleitet?
Nein, ich bin direkt nach der Integration des ERP zu Nikin gestossen. Ich war aber schnell auch im Projekt tätig und wurde zur primären Ansprechperson dafür. Im Unternehmen eingestiegen bin ich aber eigentlich von der Reporting-­Seite aus und nicht als COO. Mit der Zeit kamen immer mehr Themen dazu – das ERP-Projekt war eines der ersten davon.

Das klingt nach einer spannenden Situation: Ein gänzlich neues System wird eingeführt, es findet eine grosse Umwälzung der Prozesse statt – und Sie landen direkt in der Mitte des Ganzen mit einem frischen Blick auf die Dinge. Was waren in Ihren Augen die Learnings aus dieser Phase?
Es gab da einen IT-Partner, mit dem man an der Einführung des ERP-Systems gearbeitet hat, mit diesem ging das Projekt aber überhaupt nicht vorwärts. Und aufgrund der Situation mit dem neuen Logistikpartner gab es eine fixe Deadline. Nur drei Monate vor dem Rollout hat man die Reissleine gezogen und den Dienstleister gewechselt. In so kurzer Zeit lassen sich die Standardprozesse zwar aufsetzen, für Spezialfälle hat man aber keine Zeit. Das merkt man – rund eineinhalb Jahre lang musste man das alles nachbearbeiten und neu aufbauen. Heute, zwei Jahre später, haben wir nun den Grossteil umgesetzt. Nur ein paar kleinere Anpassungen stehen noch an.

Dann haben Sie mit dem System schon produktiv gearbeitet, obwohl Ihre Prozesse nicht einmal richtig abgebildet waren?
Eigentlich hätten viele dieser Punkte vor dem Rollout gemacht werden müssen, natürlich. Dennoch war es notwendig, diesen Wechsel durchzuziehen. Das Learning wäre damit, dass man wirklich genug Zeit einplant für ein solches Rollout und die Prozesse so weit wie möglich dokumentiert und definiert, bevor man live geht. Ohne den kurzfristigen Wechsel des Partners hätte man das wohl auch genauso gemacht.


Eine grosse Herausforderung war das aber auch für die Angestellten, oder?
Das zweite grosse Learning ist definitiv, dass man intern passende Strukturen schaffen muss für eine solche Veränderung. Alle betroffenen Leute müssen ein Onboarding bekommen, miteinbezogen werden und man muss mit ihnen im ständigen Austausch sein. Wie erwähnt machen wir das noch heute mit den Key-User-Meetings. Meistens sind ja mehrere Teams von den Änderungen an einem Prozess betroffen, die man mit einbeziehen muss.

Change Management ist in IT-Projekten wohl auch ein oft unterschätztes Thema, das nicht genug Aufmerksamkeit bekommt. Wie sehen Sie das mit Ihrer Erfahrung im Bereich ERP-­Rollouts?
Ja, ich denke das trifft leider zu.

Sie scheinen eine elegante, schlanke Lösung gefunden zu haben. Wie viele von ihren etwa 40 Leuten sitzen im Key-User-Gremium?
Sieben oder acht Leute sind dabei.


Da sitzen also etwa 20 Prozent Ihrer Belegschaft. Das sind viele Ressourcen.
Definitiv. Aber durch unsere Firmengrösse haben wir eben viele Allrounder bei uns, die in grösseren Firmen mit grösseren Teams besser entlastet werden könnten. Auf der anderen Seite hat dieses Commitment auch viele Vorteile – das Bewusstsein für Veränderungen an den Prozessen ist so beispielsweise deutlich ausgeprägter.

Gibt es weitere Digitalprojekte, die aktuell bei Nikin laufen?
Ein Dauerthema ist natürlich Security. Der absolute Worst Case wäre, wenn sich jemand Zugang zu unserer Plattform verschaffen würde und wir damit ein Datenschutzproblem bekommen oder gar ein System ganz unbrauchbar wird. Wir halten uns hier mit Hilfe unserer IT-Partner auf dem neuesten Stand und sorgen intern dafür, dass Themen wie Multi-Faktor-Authentifizierung (MFA) sichergestellt sind. Aber da wir keine internen Spezialisten haben, ist es für uns eine Herausforderung einzuschätzen, wo unsere Schwachstellen sind.

Wie lösen Sie das?
Mit Hilfe externer Security-Experten und indem wir selbst versuchen, auf dem neuesten Stand zu bleiben. Und jüngst hatten wir grosses Glück: Wir konnten an einem Bug-Bounty-Programm teilnehmen, in dem unsere Systeme von ethischen Hackern geprüft wurden. Da kamen Schwachstellen ans Licht, die uns nicht bewusst waren. Diese Liste arbeiten wir derzeit ab. Das war sehr wertvoll.

Wie kam es zu dieser Chance?
Wir wurden für eine Reportage angefragt, somit war das für uns kostenlos. Ein Penetration Test wäre sonst wohl nicht ganz oben auf der Beschaffungsliste gestanden.

Können Sie etwas zu den Schwachstellen sagen, die gefunden wurden?
Besonders kritisch waren die ­Eigenentwicklungen, die wir spezifisch haben machen lassen. Hier war das Learning also, dass wir alles, was künftig speziell für uns entwickelt wird, besser auf Schwachstellen überprüfen lassen werden. Ausserhalb der Eigenentwicklungen nutzen wir Software, die von tausenden anderen Unternehmen genutzt werden; ­damit sind das in der Regel gut geprüfte Anwendungen. Die Penetration-Tester hatten in unserem Fall übrigens genau diese Befürchtung – dass sie kaum etwas finden werden, weil wir mit so vielen Standardanwendungen arbeiten. Wir haben damals bereits vermutet, wo sich Schwachstellen finden lassen könnten. Und so war es dann tatsächlich auch.

In anderen Worten: Man muss genug Geld in externe Software-Entwicklungen investieren und diese wirklich sauber umsetzen lassen?
Auf jeden Fall. Für eine Firma wie uns wird das Thema auch zukünftig eine Herausforderung bleiben. Hier ist die Wahl des externen Partners wirklich wichtig. Nur zu hoffen, dass eine Entwicklung sicher ist, reicht schlicht nicht mehr. Aber auch hier gilt: Es ist eine Ressourcenfrage. Daher reagieren wohl viele Unternehmen in unserer Grössenordnung leider auch erst dann, wenn der schlimmste Fall eingetroffen ist. Ich versuche, das Beste aus meinen Ressourcen herauszuholen.


Welche Themen nehmen Sie in den nächsten Monaten in der Nikin-IT in Angriff?
Das Datenschutzthema wird uns mit der Einführung des Datenschutzgesetzes dieses Jahr sicher beschäftigen. Da wir aber schon einen Shop für die EU haben, mussten wir uns bereits mit der EU-DSGVO auseinandersetzen. Auch sind wir daran, unsere Backup-Lösungen neu aufzubauen und eine klarere Trennung der Systeme zu schaffen.

Und – um den Kreis zu schliessen – gibt’s auch Pläne für mehr Nachhaltigkeit in der IT?
Mit der Nachhaltigkeitsstrategie, die gerade in der Pipeline ist, wird es auch für die IT neue Ziele geben. Welche das genau sein werden, ist aber noch offen. Mögliche Themen sind hier etwa die Wahl der Server-Standorte und weitere Optimierungen unserer Hardware-Strategie.

Patrick Borer

Patrick Borer (41) ist seit 2021 beim auf nachhaltige Mode spezialisierten Start-up Nikin tätig. Seinen Einstieg beim Unternehmen machte er als Leiter Analytics & Reporting, heute verantwortet er als Chief Operations Officer und Mitglied der Geschäftsleitung unter anderem auch die IT von Nikin. Vorherige Karrierestationen des auf Controlling und Analytics spezialisierten Managers waren Carbogen Amcis, Mammut Sports Group und Raiffeisen.

Zum Unternehmen

Nikin wurde 2016 von zwei Jungunternehmern in Lenzburg ins Leben gerufen. Das Start-up hat sich auf bezahlbare und nachhaltige Mode spezialisiert. Seit 2016 hat Nikin laut eigenen Angaben gemeinsam mit seinen Kunden mehr als 2 Millionen Bäume gepflanzt und in der ersten Jahreshälfte 2023 das erste vollständig zirkuläre Produkt – ein T-Shirt – lanciert, welches am Ende seiner Lebensdauer wiederverwertet oder sogar kompostiert werden kann. (win)