CIO-Interview: «Die Leute können ihre Probleme nicht immer ausdrücken»

Swiss IT Magazine»: Herr Hunziker, Ihrem Linkedin-Profil ist zu entnehmen, dass Sie nicht aus der Informatik kommen, sondern vor rund 30 Jahren eine Karriere als Chirurg eingeschlagen haben.
Stefan Hunziker: Ja, das ist korrekt.

Wie kam es für Sie als junger Arzt denn dazu, dass Sie sich auf einmal für Technologie und IT interessiert und sich in diese Richtung entwickelt haben?
Ich war immer vielseitig interessiert und habe schon in jungen Assistenzzeiten mit solchen Themen geliebäugelt. Aber es gab wenige Angebote und neben der zeitaufwändigen Ausbildung zum Chirurgen war es schwierig, alles unter einen Hut zu bringen. Ich wurde als Chirurg aber immer mehr mit IT-Aufgaben konfrontiert und das hat mir Spass gemacht. Auch habe ich Ende der 80er-Jahre mit dem Gedanken gespielt, ein Informatikstudium zu absolvieren, aber die Möglichkeiten waren damals sehr eingeschränkt. Einige Jahre später bekam ich aber ein Angebot, mich umfassender mit IT zu beschäftigen und ich dachte mir damals, dass ich das zwei Jahre lang machen würde. Daraus wurden nun 20 Jahre.


War das eine Ausbildung oder eine Stelle?
Sowohl als auch. Ich habe parallel zur Stelle Weiterbildungen gemacht, um mir das IT-Wissen anzueignen. Angefangen bei Ausbildungen für Projektleitungen, über ein Studium in Wirtschaftsinformatik hin zu einem MBA der Uni Zürich.

Haben Sie damit in Vergleich zu Ihren CIO-Pendants in anderen Gesundheitseinrichtungen einen Vorteil, weil Sie einen Background aus der Medizin haben?
Das Medizinstudium zwischen 20 und 30 Jahren prägt eine Person. Ich glaube, ich denke und handle in vielen Punkten wie ein Arzt und spreche dieselbe Sprache wie die Kollegen. Ich werde zwar nicht mehr als mitbehandelnder Kollege wahrgenommen, aber in der Diskussion wird es durchaus geschätzt, dass hier jemand sitzt, der ihre Art, ihre Denkweise und ihre Prägung versteht und diese einordnen kann. Das Erkennen von Handlungsbedarf im IT-Kontext ist ebenfalls wichtig, denn die Leute können ihre Probleme nicht immer ausdrücken. Auch gibt mir mein Hintergrund die Möglichkeit, mich schneller in die Prozesse einzudenken und mit dem Personal in Kontakt zu treten.

Eine spannende Situation, so zwischen diesen beiden Welten.
Ich habe einmal einen Tag lange eine Physiotherapeutin im Haus begleitet, um die Prozesse einsehen zu können. Bei solchen Besuchen bin ich dann auch stets wie Spitalpersonal gekleidet, um weniger aufzufallen. Dabei kam dann tatsächlich eine Pflegefachfrau auf mich zu und hat mich gefragt, ob ich nun der Chirurg sei, der den Verband kontrollieren will. Diese Art von Nähe hilft mir mit Sicherheit.

Haben Sie im LUKS nur die IT unter sich, oder sind Sie auch für die Medizinaltechnik verantwortlich?
Das sind bei uns zwei Bereiche, die Medizintechnik ist bei Technik und Sicherheit angesiedelt. Aufgrund der Tatsache, dass viele medizintechnische Geräte heute Systeme sind, bei denen beispielsweise Software-Suiten oder andere Komponenten dazukommen, die integriert werden müssen, gibt es zwischen IT und Medizinaltechnik viele Berührungspunkte. Für diesen Grenzbereich – also sobald ein System seine Daten an die Informatik übermittelt – sind wir in der IT zuständig. Tatsächlich wird derzeit diskutiert, wie wir uns in den kommenden Jahren diesbezüglich aufstellen wollen. Früher klar getrennte Bereiche wachsen zusammen: Das Monitoring der Vitalwerte war ursprünglich in einem separaten Netz abgetrennt. Heute fliessen diese erhobenen Daten automatisiert in die anderen klinischen Systeme und werden dort weiterverwendet.


Wie funktioniert diese Zusammenarbeit mit der Medizintechnik?
Bei der Zusammenarbeit hängt eben vieles an den beteiligten Menschen und da gibt es natürlich auch Reibungsfläche. Mein Anspruch an meine Mitarbeitenden ist, dass man sich kollaborativ verhält und für den Kunden das Optimum herausholt. Die Medizintechnik hat zum einen die Nähe zu den Geräten, aber eben auch die Nähe zum Kunden – wenn im Operationssaal ein Gerät nicht läuft, muss es schnell gehen. Gleichzeitig werden die Umgebungen immer komplexer und wir in der IT beherrschen die Systeme und haben Projektleiter, die diese Komplexität und die abteilungsübergreifenden Faktoren managen können. Wir versuchen, uns unseren Stärken entsprechend zu organisieren und da sehe ich durchaus Vorteile. Wir stehen mit der Medizintechnik damit auch im regelmässigen Austausch.

Was sind dabei die grössten Heraus­forderungen?
Häufig sind noch Drittanbieter an Bord und da gibt es viele Informations- und Organisationsaufgaben, die wahrgenommen werden müssen. Weiter sind diese Systeme als Medical Devices zertifiziert, für diese gibt es Anforderungen, die man nicht in einer klassischen Systemlandschaft hat. Hier stehen wir dann jeweils vor der Herausforderung, wie wir ein solches System betreiben wollen und wie wir die essenzielle CE-Zertifizierung aufrechterhalten können. Das betrifft etwa das Betriebssystem oder die diversen Sicherheitsthemen. Hier einen Weg zu finden, ist nicht immer einfach, aber in der Regel geht es.

Wie ist denn Ihre IT-Infrastruktur aufgebaut?
Wir haben vor rund sechs Jahren beschlossen, dass wir uns mehr fokussieren wollen und keine riesige Auswahl an Lieferanten, die alle Ähnliches liefern. Wir versuchen also, mit weniger Lieferanten zu arbeiten und Suiten, die wir einsetzen, möglichst gut auszunutzen. Weiter arbeiten wir mit einer konvergierten Infrastruktur in externen, redundanten Rechenzentren und mieten dafür bei einem Colocation Provider leere Racks, die wir selbst betreiben. Weiter haben wir Partner für Outsourcing und Outtasking für gewisse Leistungen. Es ist eine sehr heterogene Umgebung, dazu kommen immer mehr Anbindungen in die Cloud.

Und wie ist Ihr internes IT-Team aufgestellt?
Das Team teilt sich auf in einen grossen Infrastruktur- und Plattformbereich, weiter haben wir den Bereich Basis und klinische Applikationen, welcher der grösste Bereich darstellt. Bei letzterem steigen wir derzeit von einem Projekt- in einen Betriebsmodus um. Der Kundensupport umfasst den operativen Single Point of Contact. Das Demand Management mit den Projektleitenden sowie Dienste & Governance vervollständigen unsere Dienstleistungen. Summa summarum umfasst die ganze Informatik etwa 170 Vollzeitstellen, der Headcount ist aufgrund von Teilzeitstellen dann nochmal etwas höher.


Und wie viele Clients und medizinische Geräte betreut das Team?
Das wird immer schwieriger zu messen. Bei den PCs und Laptops liegen wir knapp unter 7000 Geräten. Weiter gibt es eine grosse Flotte mobiler Geräte wie iPad Minis für den Arztdienst oder ­iPhones für die Pflege, vorwiegend als Corporate Devices. Und dann gibt es noch Geräte im Bring-your-own-Device-Modell, die auch im Einsatz sind. Bei den mobilen Geräten liegen wir bei circa 2500 Einheiten.

Sie haben es ja vorhin bereits angesprochen, Sie lagern gewisse Aufgaben auch aus. Welche Bereiche sind bei externen Dienstleistern angesiedelt?
Wir haben einen Partner für die Betriebs­unterstützung mit SAP für den Basisbetrieb und Teile des Monitorings, weiter beziehen wir im Bereich der konvergierten Hardware Betriebsleistungen. Im klinischen Umfeld machen wir vieles selbst, lassen uns aber von unserem Lieferanten in der Weiterentwicklung und beim 3rd-Level-Support ­unterstützen. Im Client-Lifecycle-­Bereich haben wir für den Austausch und für Hilfe bei Umzügen – in Spitälern zieht man übrigens unheimlich oft um –ebenfalls einen Partner. Je nach Projekt, derzeit ist das bei uns die Umstellung von Lotus Notes auf Microsoft 365, findet man die Fachkräfte auf dem Markt aber schlicht nicht. Hier bauen wir derzeit selbst Ressourcen auf und lassen uns derweil unterstützen.

Und gerade mit Rücksicht auf mangelnde Fachkräfte ist Security im ­Gesundheitssystem bekanntermassen eben­falls eine grosse Herausforderung.
Hier gibt es viele neue Herausforderungen, gerade mit immer mehr Daten in der Cloud. Hier arbeiten wir eng mit anderen Spitälern und deren Experten zusammen und sind mit dem kantonalen Datenschützer in Kontakt. Und hier muss man sagen, dass die Strategie, weniger Lieferanten zu haben, natürlich zu mehr Abhängigkeit führt, beispielsweise im Fall Microsoft. Ein weiterer wichtiger und oft diskutierter Punkt sind die sensiblen Daten, etwa beim Thema Patientendaten in Mails. Wir, andere Spitäler sowie die Hausärzte nutzen eine Verschlüsselungsplattform (Health Info Net, HIN). Würden die Daten direkt an den Patienten gehen, ist die Verschlüsselung in den meisten Fällen am Endpunkt nicht mehr vorhanden. Hier haben wir in unserem Klinikinformationssystem eine Kommunikationslösung, mit der wir mit dem Patienten und anderen Ärzten kommunizieren können, bei der sich die Daten sicher in einem geschützten Raum befinden.

Aber das schwächste Glied sind ja bekanntlich die Mitarbeiter, oder?
Gewisse Punkte regeln wir organisatorisch und übergeben Verantwortung an die Mitarbeiter. Einerseits gibt es die internen Informatikrichtlinien, zum anderen setzen wir auf ein regelmässiges Schulungs- und Trainingsprogramm. Derzeit steht im Fokus der Umgang mit Microsoft 365 aus der Cloud. Weiter gibt es bei der erstmaligen Nutzung gezielte Hinweise für den Nutzer bezüglich Aufgaben und Verhaltensweisen im Sinne des Datenschutzes und des Berufsgeheimnisses. Und wer das verletzt, muss dann auch dafür geradestehen können.


Man hört, dass besonders bei den Medizintechnikherstellern ein Umdenken stattgefunden hat und Security mehr in den Mittelpunkt gerückt ist.
Trotz allem ist das eben doch eine recht kleine Branche und diesbezüglich beobachten wir unterschiedliche Fähigkeiten bei den Herstellern. Wir schauen, ob der Lieferant wirklich in der Lage ist, die Versprechen zu halten und welche Vision er für die Zukunft hat. Nach diesen beiden Kriterien suchen wir die Hersteller aus. Wir beobachten, dass viele der Lieferanten KMU sind, die im Prinzip nicht die Möglichkeiten haben, die es wirklich braucht. Auf der anderen Seite ist der Schweizer Markt eben sehr klein und daher arbeiten wir des Öfteren mit anderen Spitälern zusammen und tauschen uns über unsere individuellen Erfahrungen aus.

Das LUKS hat vor knapp zwei Jahren die Integration eines neuen Klinik-Informationssystem (KIS) abgeschlossen – ein gewaltiges Vorhaben. Können Sie uns einen Überblick verschaffen, wie man sich ein Projekt dieser Grössenordnung vorzustellen hat?
Etwa 2012 haben wir damit angefangen, uns Überlegungen zu machen, in welche Richtung es diesbezüglich gehen soll und ein Programm initiiert. 2015 haben dann die Arbeiten um das Projekt herum begonnen. Das KIS-Projekt hat einen riesigen Umfang, auch bezüglich der Investition. Wir wussten von Anfang an, dass wir mit einem Big Bang starten wollen, also einem vollumfänglichen Umschalten vom alten aufs neue System an einem Stichtag, und haben dafür ­einen Partner gesucht, der das nachweisbar umsetzen kann. Das Projekt nahm rund 27 Monate in Anspruch. Ausserdem waren wir das erste Spital in der Schweiz, welches das System eingeführt hat. Daher hat es auch einige lokale Anpassungen gebraucht. Die Module, die wir einsetzen, mussten alle übersetzt werden.

Wie viele Leute haben da mitgear­beitet?
Das Projekt-Team war rund 100 Mitarbeiter stark, zusätzlich gab es Fachexperten aus dem Tagesgeschäft, die je nach Interaktion etwa 15 bis 20 Prozent ihrer Zeit im Projekt mitgearbeitet haben. Wir haben bei der Vorbereitung keine Prozess­analyse gemacht, sondern versucht, uns an Standardprozessen zu orientieren und diese anzupassen. Diese Diskussionen waren nicht immer einfach – die Amerikaner funktionieren eben anders als wir in Europa, beispielsweise bei der Medikation.

Und wie haben Sie die Mitarbeitenden auf die Umstellung vorbereitet?
Wir sind im September 2019 live gegangen und haben im Sommer die Schulungen für die Mitarbeitenden gemacht, pro Person zwischen vier und acht Stunden. Weiter haben wir die Mitarbeitenden mit internen Superusern unterstützt und hatten Support von Personen aus anderen Spitälern, die mit dem System bereits Erfahrung hatten. Diese hat uns der Hersteller Epic vermittelt. Anfangs hat in gewissen Bereichen die Produktivität gelitten, man brauchte eben Zeit, sich zurechtzufinden und Punkte anzupassen.


Kommen heute, fast zwei Jahre später, immer noch Personen mit Änderungswünschen oder haben sich die Leute letztlich schnell eingewöhnt?
Ein Klinik-Informationssystem befindet sich sowieso in ständiger Veränderung. Anfangs gab es viele Änderungswünsche, die wir damals zurückgestellt und nach einem halben Jahr nochmal evaluiert haben. Und in diesem Jahr haben wir mit jedem Departement vereinbart, was jeweils deren fünf wichtigste Themen sind. So können wir verbindliche Umsetzungszusagen machen und sukzessive vorgehen. Auch sehen wir an den Zahlen, dass die Nutzung des Systems überproportional wächst. Auffällig ist es beispielsweise bei der Pflege: Hier hat man bis zur Umstellung noch auf Papier gearbeitet und hatte in jeder Abteilung eine andere Art und Weise der Dokumentation. Das wurde harmonisiert, heute gibt es eine ganzheitliche Sicht über die gesamte Pflege. Gerade in der Coronakrise hat sich das als grosse Hilfe herausgestellt, man konnte etwa Personal problemlos abteilungsübergreifend einsetzen. In anderen Bereichen war die Standardisierung aber schwieriger und wir mussten stellenweise auch Entscheidungen aus der ursprünglichen Projektplanung revidieren.

Und was sind die laufenden Entwicklungen mit dem neuen KIS?
Wir überlegen derzeit, in welchen Bereichen neue Module dazukommen sollen und wie der Zeithorizont einer solchen Integration ist. Es werden in den nächsten Jahren sicher weitere Konsolidierungen stattfinden. Da das KIS eine stark integrierte Plattform ist, versuchen wir natürlich, mit dem System möglichst viele ­Basisfunktionalität abzubilden. Das Labor etwa wird bald zum Thema und wir optimieren die Interaktionen mit dem Administrativsystem SAP.

Das LUKS war ja das erste Spital in der Schweiz, welches das Epic-KIS eingeführt hat, nun kauft auch die Insel Gruppe aus Bern das System. Nun wird das LUKS die Insel Gruppe während der Integration beraten. Es liegt auf der Hand, was die Insel Gruppe von dieser Kooperation hat, aber wie kann das LUKS davon profitieren?
Vielfältig! Zum einen merken wir im Rahmen des Austausches, wo die Insel Gruppe weiter ist als wir. Beispielsweise ist dort SAP schon deutlich länger im Einsatz, wovon wir profitieren können. Auch gibt es durch zwei Epic-Systeme in der Schweiz eine grössere Marktmacht und eine bessere Verhandlungsposition gegenüber Epic. Denn wir wollen natürlich, dass die deutschsprachige Epic-Community in Europa wächst. Das Unternehmen Epic ist zwar ein internationaler Konzern, aber im Vergleich zu Apple oder Microsoft ist man natürlich noch nicht so weit. Das Dazulernen funktioniert nur, wenn sich Epic auch mit den Anforderungen dieser Region vertraut macht. Bei uns waren die Übersetzung beispielsweise noch ein grosses Thema, denn wir waren der Meinung, dass ein Weltmarktführer sein System auch in unterschiedlichen Sprachen verfügbar machen sollte. Dazu kann die Insel Gruppe nun ebenfalls Themen eingeben, die für den Schweizer Markt relevant sind und die wir letztlich auch nutzen können. ­Ausserdem prüfen wir derzeit, ob es auch im Betrieb Synergien zwischen der Insel Gruppe und dem LUKS gibt, die nutzbar sind. Und zuletzt haben wir auch ein Interesse an einem erfolgreichen Projekt, schlussendlich ist das auch ein Image-Thema.

Gibt es derzeit andere Projekte, die Sie umsetzen oder in Planung sind?
Das ist sicher mal die Microsoft-Integration, von der wir bereits gesprochen haben. Weiter arbeiten wir einige ältere Themen auf, beispielsweise die Einführung der digitalen Telefonie. Nachdem der ganze Arbeitsplatz dann auf der Microsoft-­ und Office-Basis läuft, werden wir das Thema Unified Communication und Collaboration in einem Nachfolgeprojekt in Angriff nehmen. Derzeit arbeiten wir an der Digitalisierung der Pathologie und deren Integration in die klinische Suite. Hier wird zur Unterstützung in einem zweiten Schritt auch künstliche Intelligenz in der Diagnostik zum Einsatz kommen. Ein wichtiges Thema derzeit ist auch die automatisierte Prozessunterstützung, also Robotic Process Automation, die uns hilft, gewisse Lücken zu überspringen, in denen die Prozesse nicht durchgängig sind und der Einsatz von Schnittstellen schwierig ist. Ein Beispiel hierfür ist die tägliche Meldung an den Bund betreffend Bettensituation in der Coronapandemie, die bisher manuell gemacht wurde. Auch arbeiten wir am optimierten Einsatz von Spracherkennung.


Das klingt im Kontext der Schweiz, ­respektive Schweizerdeutsch, aber kompliziert.
Die Spracherkennung wäre etwa für die Steuerung des KIS oder die Strukturierung von Gesprächen zwischen Patienten und Arzt interessant. Letzteres wäre aufgrund der Sprache aber schon recht visionär. Einen Entlebucher dazu zu bringen, hochdeutsch zu sprechen, dürfte schwierig sein, denn Sprache ist eben etwas Natürliches.

Auf welches Projekt, auf welche Veränderung freuen Sie sich persönlich am meisten?
Für mich ist wichtig, dass sich – auch durch COVID – gezeigt hat, dass wir mit der laufenden digitalen Transformation auf dem richtigen Weg sind und wir diesen weiter beschreiten können. Das braucht einen langen Atem, um Rückschläge zu überwinden. Auch hat die IT mit der neuen Organisation der LUKS Gruppe einen höheren Stellenwert, was sehr wichtig ist. Letztlich ist IT ein Produktionsmittel, in das Investitionen fliessen. Was ich mir wünsche und erhoffe ist, dass auch das Personal die IT als Produktionsmittel sieht – wie ein gutes EKG-Gerät oder das Beherrschen einer Operationstechnik. Natürlich findet die Behandlung von Menschen zu Menschen statt, es braucht jedoch all diese Produktionsmittel damit eine optimale Patientenbetreuung erbracht werden kann.

Stefan Hunziker

Stefan Hunziker hat nach dem Medizinstudium zu Beginn der 90er-Jahre die Weiterbildung zum Chirurgen absolviert und hat sich in den darauffolgenden Jahren durch eine Stelle am Kantonsspital Aargau in den IT-Bereich hineinbewegt. Nach einem Jahr als IT-Projektmanager am Universitätsspital Basel wechselte er 2002 ans Luzerner Kantonsspital (LUKS), wo er zuerst als Leiter Medizininformatik und seit 2012 als Leiter ICT und CIO für die ICT im LUKS verantwortlich zeichnet. Neben seinem Abschluss zum Informatik-Projektleiter mit eidg. Fachausweis verfügt Stefan Hunziker über einen Abschluss als Wirtschaftsinformatiker FH und einen Executive Master of Business Administration der Universität Zürich.

Luzerner Kantonsspital (LUKS)

Das Luzerner Kantonsspital (LUKS) ist mit seinen knapp 7400 Mitarbeitenden das Zentrumsspital der Zentralschweiz. Zum Unternehmen gehören das Kantonsspital Luzern (KSL), das Kantonale Spital Sursee / Wolhusen (KSSW) und die Luzerner Höhenklinik Montana (LHM). Das LUKS verfügt über rund 850 Betten und hat 2020 einen Jahresumsatz von 933,2 Millionen Franken erwirtschaftet, ein verhältnismässig schwaches Ergebnis, das massgeblich der Coronapandemie geschuldet ist. Das Luzerner Kantonsspital und das Spital Nidwalden schlossen sich am 1. Juli 2021 zur LUKS Gruppe zusammen, um ein leistungsstarkes Netzwerk für eine eine wohnortsnahe, qualitativ hochstehende, abgestimmte und wirtschaftliche medizinische Grund- und Spezialversorgung zu bilden. (win)