Feedback-Gespräche im New Normal

Regelmässige Feedback-Gespräche steigern die Zufriedenheit der Mitarbeiter und ihre Motivation. Das belegen Studien. Zudem sind sie für eine systematische Personalentwicklung wichtig. Deshalb zählen Feedback-Gespräche in vielen Unternehmen zum Führungsrepertoire. Das sollten sich Führungskräfte gerade in Zeiten wie den aktuellen in Erinnerung rufen, in denen sich Corona-­bedingt die Rahmenbedingungen der Arbeit sowie deren Inhalte und die damit verbundenen Ziele oft wandeln. In ihnen müssen Führungskräfte ihren Mitarbeitern, weil diese stark verunsichert sind, noch häufiger als in «normalen Zeiten» eine Orientierung, was es warum zu tun gilt, und eine Rückmeldung über ihr Verhalten und ihre Leistung geben. Das geschieht in der Praxis oft nicht.

Bei Home-Office-Mitarbeitern erfolgt oft kaum Führung

Schon in normalen Zeiten sprechen viele Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern zu wenig über ihre Arbeit sowie die damit verbundenen Erwartungen und Ziele. In Krisenzeiten, in denen die Führungskräfte meist selbst unter einer erhöhten Anspannung stehen, ist das gehäuft der Fall. Speziell die Mitarbeiter im Home Office geraten dann im Führungsalltag schnell in Vergessenheit, da sie sozusagen nicht präsent sind. Und weil mit ihnen auch der sonst oft übliche Small Talk zwischen Tür und Angel oder in der Kantine entfällt, findet bei ihnen oft zwar noch eine allgemeine Information zum Beispiel im wöchentlichen Video-Call statt, aber letztlich keine Führung.


Weil diese Gefahr gross ist, sollte die Personalleitung von Unternehmen zum Beispiel Richtlinien für die Führungskräfte verfassen, was beim Führen von Mitarbeitern im Home Office zu beachten ist. Eine Empfehlung kann lauten: «Führen Sie mit jedem Mitarbeiter im Home Office alle zwei, drei Wochen ein persönliches Mitarbeiter- und Feedback-Gespräch – sei es per Telefon oder online. Empfohlene Dauer: mindestens 20 Minuten; mögliche Inhalte: ...»

Ziel: die (virtuelle) Zusammenarbeit verbessern

Mitarbeiter- beziehungsweise Feedback- und Zielvereinbarungs-Gespräche haben nicht das primäre Ziel, aktuelle Probleme in der alltäglichen (Zusammen-)Arbeit zu besprechen. Vielmehr soll das Verhalten des Mitarbeiters und seiner Führungskraft in einem Zeitabschnitt betrachtet werden, um zu klären, wie die Zusammenarbeit verbessert werden kann. Vorkommnisse und Verhaltensmuster in der Vergangenheit dienen hierbei primär zur Erklärung. Das gilt auch in Coronazeiten. Hier kann der Zeitabschnitt auch lauten: «Seit wir wegen der gestiegenen Corona­fallzahlen wieder verstärkt im Home Office arbeiten.» Rückblickend zu betrachten und zu besprechen gibt es in diesem Zeitraum gewiss genug, weil sich in ihm die Rahmenbedingungen der (Zusammen-)Arbeit stark gewandelt haben.


Weil die Vergangenheit reflektiert werden soll, erfordern Feedback-Gespräche stets eine Vorbereitung von beiden Seiten. Folglich sollten sie terminiert sein. Hinzu kommt: Feedback ist nur wirksam, wenn es konkret ist. Hierfür benötigt man Beispiele aus dem Berufs- und Arbeitsalltag.

Die Gespräche reflektieren und optimieren

In vielen (Gross-)Unternehmen ist das regelmässige Führen von Mitarbeitergesprächen auch in normalen Zeiten Pflicht. Das ist an sich gut. Zuweilen führt dies jedoch dazu, dass die Führungskräfte die Gespräche nur führen, um zum Beispiel der Personalabteilung «Vollzug» zu melden. Entsprechend ist die Qualität der Gespräche. Diese Gefahr ist besonders gross, wenn die Führungskräfte selbst unter Anspannung stehen. Das ist in Corona­zeiten gehäuft der Fall.

Deshalb empfiehlt sich in der Praxis oft folgendes Vorgehen: Nach jedem Mitarbeitergespräch füllen Führungskraft und Mitarbeiter online unabhängig voneinander einen Fragebogen aus und senden ihn zum Beispiel an die Personalabteilung. Der Fragebogen kann Fragen enthalten wie:


- Wie zufrieden sind Sie mit dem Gesprächsverlauf?
- Als wie funktional erwies sich die genutzte Technik?
- Wie zufrieden waren Sie mit der Gesprächsatmosphäre?
- Wie lange dauerte das Gespräch?
- Wurden auch Entwicklungsthemen erörtert?
- Was sollte sich ändern, damit Sie und Ihr Gesprächspartner vom nächsten Gespräch noch mehr profitieren?

Diese Rückmeldung an die Personalabteilung garantiert keine qualitativ hochwertigen Feedback-Gespräche; sie sorgt aber für eine Mindestqualität, die Schritt für Schritt gesteigert werden kann. Das ist gerade in der aktuellen Zeit wichtig, in der alle Beteiligten noch recht wenig Erfahrung mit der virtuellen Zusammenarbeit und dem Führen von Mitarbeitergesprächen per Telefon oder Video-Call haben. Tauchen zum Beispiel in den ausgefüllten Fragebögen immer wieder bestimmte Wünsche der Gesprächspartner auf, kann hieraus eine weitere allgemeine Empfehlung der Personalabteilung an die Führungskräfte resultieren.

Sich ausreichend Zeit nehmen

Ein Indikator für die Qualität eines Feedback-Gesprächs ist dessen Dauer. In normalen Zeiten, wenn die Feedback-Gespräche nur im Zwei-, Drei-Monatsrhythmus stattfinden, gilt die Faustregel: Eine Stunde Zeit sollten Führungskräfte pro Mitarbeiter mindestens einplanen. Denn damit eventuell auch heikle (persönliche) Themen angesprochen werden, ist eine entspannte Atmosphäre nötig. Diese gilt es zunächst zu schaffen.

Das gilt auch in Coronazeiten. Finden in ihnen die Gespräche jedoch in einer engeren Taktung – zum Beispiel im Drei- oder gar Zwei-Wochen-Rhythmus – statt, dann ist die Vorgabe «mindestens eine Stunde» bei einer grösseren Führungsspanne meist unrealistisch. Auf alle Fälle sollten die Gespräche aber nicht unter Zeitdruck und ohne Störungen von ­aussen erfolgen. Deshalb empfiehlt es sich, sie in den Randzeiten zu führen.


Ein gut strukturiertes Feedback- und Mitarbeiter-Gespräch besteht aus folgenden Phasen:

- Reflektion der vergangenen Zeiteinheit (zum Beispiel das zurückliegende Quartal),
- Einschätzung der aktuellen Situation und
- Blick nach vorne.

Von besonderer Bedeutung ist, dass der Mitarbeiter auch ein Feedback über seine «Stärken» und «Schwächen» erhält. Was macht/kann er gut beziehungsweise weniger gut? Etwa bei der Selbstorganisation der Arbeit im Home Office oder beim Nutzen der vorhandenen Kollaborations-­Tools? Oder in der Online-Kommunikation mit Kollegen/Netzwerkpartnern? Jeder Mensch hat blinde Flecken. Hierbei handelt es sich um Verhaltensmuster, die uns nicht bewusst sind. Deshalb brauchen wir ab und zu eine Rückmeldung von ­aussen, damit wir uns über unser Verhalten und seine Wirkung – auch in der Online-Kommunikation und virtuellen Zusammenarbeit – bewusst werden. Diese Klarheit führt zu einem Erkennen von Lernfeldern. Das ist gerade in Zeiten wichtig, in denen letztlich eine neue Kultur der Zusammenarbeit im Unternehmen etabliert werden soll.

Eine Voraussetzung für Mitarbeitergespräche, in denen es auch möglich ist, heikle Themen anzusprechen und Lernfelder zu identifizieren, ist Vertrauen. Bröckelt dieses, weil zum Beispiel der Mitarbeiter im Home Office und seine Führungskraft im Alltag nur noch selten persönlich miteinander kommunizieren, öffnet sich der Mitarbeiter auch im Mitarbeitergespräch nicht. Also kann die Führungskraft ihm auch kein wirkungsvolles Feedback geben. Ausserdem erhält sie selbst keine brauchbare Rückmeldung für ihre eigene Entwicklung. Deshalb sind das bewusste Kontakthalten und die gezielte Beziehungspflege gerade bei den Mitarbeitern im Home Office sehr wichtig.

Die investierte Zeit und Energie lohnen sich

Das regelmässige Führen von Feedback- und Mitarbeiter-Gesprächen mit allen Mitarbeitern erfordert viel Zeit seitens der Führungskräfte – auch wegen der nötigen Vorbereitung. Doch diese Investition lohnt sich, denn sie stellt sicher, dass im Arbeitsalltag weniger Unklarheiten bestehen. Hierdurch reduziert sich auch der Führungsaufwand. Deshalb sollten Führungskräfte die Feedback- und Zielvereinbarungs-Gespräche mit ihren Mitarbeitern aus innerer Überzeugung führen, denn: Die Mühe lohnt sich für sie, ihre Mitarbeiter und das Unternehmen – ganz gleich, ob die Gespräche bei persönlichen Treffen oder online erfolgen.

Der Autor

Hans-Peter Machwürth ist Geschäftsführer der international agierenden Unternehmensberatung Machwürth Team International (MTI Consultancy), Visselhövede (D), für die weltweit circa 450 Berater, Trainer, Coaches sowie Projektmanager arbeiten
www.mticonsultancy.com.