Auswanderer stellen nach zwei, drei Jahren in der Fremde oft fest, dass sie zwar inzwischen fern der Heimat leben, ihre besten Freunde aber weiterhin Landsleute von ihnen sind. Dies selbst in Fällen, in denen sie sich vor der Auswanderung fest vorgenommen haben, keinesfalls in einer Enklave von Expatriates leben sondern auch einheimische Freunde haben zu wollen. Doch warum ist das so?
Die meisten Menschen, die bisher nur ihren Urlaub im Ausland verbracht haben, unterschätzen, wie stark sie ihre Heimat geprägt hat. So unterschätzen sie beispielsweise, wie sehr es sie mit ihren Landsleuten verbindet, dass sie dasselbe Schulsystem durchlaufen haben, von Kindesbeinen an dieselben Radiosender gehört haben oder es gewohnt sind, den Müll zu trennen. All diese Faktoren prägen unser Empfinden und Erleben und somit auch das, was uns wichtig ist. Deshalb haben Schweizer (ebenso wie Österreicher und Deutsche) im Ausland oft das Gefühl: Meine Landsleute verstehen mich besser und schneller als die Einheimischen. Denn erst im tagtäglichen Miteinander registrieren sie die kulturellen Unterschiede im Empfinden, die zu einem unterschiedlichen Verhalten führen. Diese Unterschiede gilt es, zu reflektieren. Sonst erwachsen hieraus Vorurteile, die sich mit der Zeit zu (Negativ-)Urteilen verfestigen.
Zwei Beispiele: Oft wandern Personen aus dem deutschsprachigen Raum aus, um stressfreier zu leben. Doch schon nach kurzer Zeit klagen sie über die Laisser-faire-Mentalität ihrer neuen Mitbürger. Oder sie kehren ihrem Vaterland den Rücken zu, weil ihnen die Bürokratie die Luft zum Atmen nimmt. Doch schon nach wenigen Wochen stimmen sie ein Klagelied darüber an, wie willkürlich die Behörden in ihrer neuen Heimat agieren und wie schwierig es ist, Genehmigungen zu bekommen.
Kulturelle Prägung wird meist unterschätzt
Ähnliche Prozesse registriert man auch oft in Unternehmen, deren Mitarbeiter plötzlich mit ausländischen Partnern zusammenarbeiten müssen – zum Beispiel, weil ihr Arbeitgeber in Italien ein neues Werk eröffnet hat. Oder weil das Unternehmen eine Vertriebsorganisation in den USA gründet oder mit einem spanischen Mitbewerber fusioniert hat. In solchen Situationen unterschätzen Unternehmen und ihre Mitarbeiter anfangs oft die kulturellen Implikationen der Zusammenarbeit – und zwar auch dann, wenn die neuen Partner keine Exoten sind, sondern zum Beispiel Italiener oder Franzosen, Dänen oder US-Amerikaner. Denn gerade, weil die westlichen Industrienationen gemeinsame Wurzeln und teilweise eine gemeinsame kulturelle Identität haben, erscheint an der Oberfläche vieles gleich. Das verleitet die Unternehmen dazu, transnationale Projekte getreu der Maxime zu planen: Das wird schon funktionieren. Das heisst, es wird wenig Zeit in das Ermitteln der möglichen Knackpunkte in den Projekten und in die Vorbereitung der Mitarbeiter auf die Zusammenarbeit investiert. Denn dies erscheint, anders als wenn die neuen Partner Chinesen oder Inder, Saudis oder Afrikaner sind, nicht nötig.
Einige Zeit nach dem Start des Projekts merken die Verantwortlichen aber oftmals, dass das Ganze nicht wie geplant läuft. Ständig gibt es Reibereien und die Botschaften kommen nicht an. Dann reift in ihnen allmählich die Erkenntnis: Die kulturellen Unterschiede sind grösser als gedacht. Doch leider ist es dann oft zu spät, um das Ruder noch herum zu reissen. Denn zu diesem Zeitpunkt haben sich die latenten Vorurteile, die jeder Mensch gegenüber Personen aus anderen Kulturen hegt, häufig bereits zu Urteilen verfestigt – Urteilen, die sich in pauschalisierenden Aussagen und Gedanken wie «Die Franzosen...» oder «Die Amerikaner sind halt so» manifestieren.
«Den Schweizer» und «den Franzosen» gibt es nicht
Das heisst, es wird nicht mehr beachtet, dass es «den Franzosen» oder «Amerikaner» ebenso wie «den Schweizer» oder «Deutschen» nicht gibt – selbst wenn gewisse Verhaltensmuster in den einzelnen Kulturen verschieden stark ausgeprägt sind. Es wird auch nicht mehr reflektiert, dass jedes Verhalten aus einem bestimmten Erleben resultiert. Deshalb ist häufig auch kein Verständnis mög-lich. Vielmehr werden die Verhaltensmuster mit Werturteilen verknüpft wie «Die Amerikaner sind oberflächlich» oder «Die Italiener sind unzuverlässig, wie alle Südländer». Diese Verknüpfungen wieder auf zu lösen, ist meist schwer, denn sie sind zumindest in der subjektiven Wahrnehmung mit konkreten Erfahrungen hinterlegt.
Solche Prozesse gilt es, frühzeitig zu vermeiden, wenn Personen aus mehreren Nationen regelmässig zusammenarbeiten und bei der Erfüllung ihrer Aufgaben aufeinander angewiesen sind. Denn in den ersten Wochen entscheidet sich meist, wie gut transnationale Teams langfristig funktionieren. Deshalb sollten in der Startphase solcher Projekte Foren zur Verfügung stehen, die es zumindest den Schlüsselpersonen ermöglichen, sich persönlich kennen und verstehen zu lernen und sich auf gemeinsame Ziele sowie Regeln im Umgang miteinander zu verständigen.
Telefonate, E-Mails und Videokonferenzen können ein persönliches Sich-Begegnen und -Kennenlernen nicht ersetzen. Denn wie Menschen zusammenarbeiten, hängt stark davon ab, inwieweit sie die Reaktion des jeweils anderen einschätzen können und ihm vertrauen. Und dies setzt voraus, dass die betreffenden Personen ein wechselseitiges Bild voneinander und einen gemeinsamen Schatz an Erfahrungen haben. Dieses persönliche Bild vom Gegenüber entsteht beim Kommunizieren via Telefon und E-Mail nur bedingt. Denn hierbei beschränkt sich die Kommunikation weitgehend auf den Austausch fachlicher Infos. Zudem ist die Wahrnehmung des Gegenübers stark eingeschränkt. Es fehlen sinnliche Erfahrungen, wie sie entstehen, wenn man einer Person die Hand reicht. Oder ihr beim Gespräch in die Augen schaut. Gerade solche Erfahrungen sind aber für den Aufbau einer persönlichen Beziehung wichtig.
Workshops zum Beschnuppern
Deshalb empfiehlt sich, vor dem Start transnationaler Projekte zumindest mit den Schlüsselpersonen zum Beispiel ein, zwei Workshops durchzuführen, bei denen sich diese beschnuppern können – Workshops also, bei denen es primär darum geht, die emotionale Basis zu schaffen, damit die Zusammenarbeit im Alltag auch über weite Entfernungen und Kulturgrenzen hinweg funktioniert. Solche Workshops kosten Zeit und Geld. Sie amortisieren sich aber schnell, da anschliessend die Zusammenarbeit störungsfreier funktioniert – auch weil beispielsweise die Schweizer bei den Engländern und umgekehrt die Engländer bei den Schweizern Fürsprecher haben. Und treten trotzdem mal Irritationen oder gar Probleme auf, ist der Griff zum Telefonhörer leichter, um zum Kollegen am anderen Ende zu sagen: «Du, Jack, ...» oder «Du, Hans, wir sollten mal darüber reden, ...».
Neben Zeit und Geld bedürfen Workshops aber auch einer sorgfältigen Planung, denn das Sich-Kennen- und Verstehen-Lernen ist nicht zweckfrei. Die Teilnehmer sollen vielmehr anschliessend besser kooperieren. Entsprechend wichtig ist es, mit ihnen zu Beginn die Erwartungen zu klären – zum Beispiel mit Leitsätzen wie «Dieser Workshop hätte aus meiner Warte am Ende viel gebracht, wenn...» oder «Für mich ist am wichtigsten, dass...»
Kennenlern-Prozess moderieren
Sind die Erwartungen geklärt, wird in solchen Workshops meist über folgende Themenkomplexe gesprochen:
- Welche Merkmale kennzeichnen die (Business-)Kultur der Länder, aus denen die Teilnehmer kommen? Welche Gemeinsamkeiten/Unterschiede gibt es?
- Welche Merkmale kennzeichnen die (nationalen) Organisationen, für die die Teilnehmer arbeiten? Welche Gemeinsamkeiten/Unterschiede gibt es?
- Was macht die Teilnehmer als Personen aus? Welche Vorlieben haben sie?
Über diese Themen sollte kein Referent dozieren. Vielmehr sollten die Teilnehmer miteinander darüber sprechen, damit das Eis zwischen ihnen bricht. Das zentrale Ziel solcher Workshops ist, dass sich die Teilnehmer am Schluss wechselseitig als Personen wertschätzen. Denn bei der späteren Zusammenarbeit werden immer wieder Missverständnisse und Irritationen entstehen. Das ist bei jedem Projekt der Fall. Die einzigen Unterschiede bei transnationalen Projekten: Die möglichen Ursachen sind vielfältiger und die Teilnehmer haben, wenn etwas schief geht, schnell eine Entschuldigung parat. «Das liegt an den Amerikanern...», «...den Franzosen», «...den Schweizern/Deutschen, denn die...».
Andere respektieren wie sie sind
Deshalb sollte mit den Teilnehmern auch erarbeitet werden, dass wechselseitiger Respekt und die Bereitschaft, sich zu verstehen und zu kooperieren, die Grundvoraussetzungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit sind. In welchem Verhalten sich Respekt zeigt, ist jedoch von Kultur zu Kultur verschieden. Deshalb sollten in solchen Workshops auch Fragen erörtert werden wie:
- Welche Bedeutung hat Respekt für mich/mein Leben?
- Wie erweist man in meinem Land anderen Personen seinen Respekt?
- Welche Unterschiede gibt es zwischen unseren Ländern?
- Wie sollte eine Person sich verhalten, damit sie in unserem Unternehmen respektiert wird?
Aus den Antworten können Regeln für den Umgang miteinander abgeleitet werden. Eine Regel sollte sein, dass man sich nicht schmollend zurückzieht, wenn jemand gegen eine Regel verstösst. Stattdessen sollte man die Person fragen, weshalb sie sich so verhalten hat. Denn die meisten Regelverletzungen erfolgen aufgrund von Missverständnissen oder weil der Person Infos gefehlt haben oder weil sie gerade im Stress gewesen ist oder dergleichen. Entsprechend leicht lassen sich aus Regelverstössen resultierende Irritationen meist auflösen, wenn man miteinander spricht – ohne den anderen sogleich anzuklagen.
Die Autorin
Sabine Machwürth ist geschäftsführende Gesellschafterin der international agierenden Unternehmensberatung Machwürth Team International (MTI Consultancy), Visselhövede (D), für die weltweit 450 Trainer und Berater tätig sind
www.mticonsultancy.com
Sabine Machwürth (Quelle: Machwürth Team International (MTI Consultancy))
