Ausgangslage
Erfolgsrezepte kursieren viele, wie Unternehmen innovativer sein können, um im globalen Umfeld zu punkten.
Als relativ gesichert gilt, dass sich die Wertschöpfungsarchitektur auf globaler Ebene ändert. Für Schweizer und europäische Unternehmen heisst das, dass nur mit überlegenen Gütern oder Dienstleistungen, die nicht überall in der Welt her- bzw. bereitgestellt werden können und deren Wettbewerbsfähigkeit sich nicht rein an den Kosten bemisst, im globalen Umfeld erfolgreich sein kann. Neben Faktoren wie Präzision, Zuverlässigkeit, Kreativität, Marke, etc. zählt vor allem auch die Innovationsfähigkeit von Unternehmen als wichtiger Faktor, um sich Wettbewerbsvorteile zu schaffen.
Doch wie kann ein Unternehmen innovationsfähig sein?
Schlagworte wie: Freiräume schaffen, Tüftlerkultur, Vertriebs-
orientierung, Gedankenmarketing, offene Unternehmenskultur, interdisziplinäre Kooperationen, etc. stehen stellvertretend für einige Best Practices, die auf dem Weg zu mehr Innovation hilfreich sein können.
Es scheint auf der Hand zu liegen, dass das Personalmanagement auch zur Innovationsfähigkeit von Unternehmen beiträgt, schliesslich werden Innovationen von den Mitarbeitenden hervorgebracht.
Es wird häufig postuliert, dass gut ausgebildete und motivierte Mitarbeiter entscheidend sind, ob Unternehmen wettbewerbsfähig und damit wirtschaftlich erfolgreich sind.
Durch die richtige Entwicklung, Förderung und Nutzung des Humanpotenzials kann sich Wissen optimal entfalten und bildet die Basis für Innovationen. Insofern sollten Unternehmen, die im Personalmanagement alles richtig machen, auch innovativer und erfolgreicher sein.
Studienergebnisse der Cranfield Studie zum Thema: Personalmanagement, Erfolg und Innovationsfähigkeit
Folgende zwei Fragen wurden näher untersucht.
Sind innovative Unternehmen auch wirtschaftlich erfolgreicher? / Gibt es wirklich Besonderheiten im Personalmanagement innovativer Unternehmen?
Die Vermutung, dass innovative Unternehmen auch erfolgreicher sind, lässt sich mit Hilfe der Umfragedaten näher analysieren.
Bei den betrachteten Unternehmen zeigt sich, dass innovative Unternehmen eine deutlich höhere Rentabilität aufweisen als nicht-innovative Unternehmen. Bei börsenkotierten, innovativen Unternehmen lässt sich eine bessere Aktienmarktentwicklung ausmachen, als bei nicht-innovativen Unternehmen. Ferner sind die meisten innovativen Unternehmen auch in wachsenden Absatzmärkten tätig und können steigende Mitarbeiterzahlen verzeichnen. Insofern sind gewisse Zukunftsfähigkeit und Vertrauen dieser Unternehmen auch wahrscheinlich.
Häufig wird gefordert, dem Personalmanagement eine stärkere strategische Rolle zuzuweisen.
Die Daten der befragten westeuropäischen Unternehmen zeigen, dass die obersten Personalverantwortlichen innovativer Unternehmen häufiger einen Sitz in der Geschäftsleitung haben als die nicht-innovativen Unternehmen. Bei den befragten Schweizer Unternehmen hingegen lassen sich hier keine Unterschiede zwischen innovativen und weniger innovativen Unternehmen feststellen.
In der Schweiz beziehen über 60% der innovativen Unternehmen ihre Personalverantwortlichen schon zu Beginn in die Entwicklung der Unternehmensstrategie mit ein. Bei nicht-innovativen Unternehmen liegt diese Quote lediglich bei 45%.
Die Rekrutierung des obersten Personalverantwortlichen erfolgt bei den untersuchten Unternehmen zumeist durch die Personalabteilung eines anderen Unternehmens. An Platz zwei steht hier, die Rekrutierung des obersten Personalverantwortlichen aus der eigenen Organisation jedoch ausserhalb der Personalabteilung. Interessanterweise zeigt sich letzterer Rekrutierungskanal insbesondere bei innovativen Unternehmen als stärker verbreitetes Verfahren. Möglicherweise könnte dies ein Hinweis darauf sein, dass ein verstärktes Business Wissen des obersten Personalchefs einen positiven Einfluss auf die Innovationsfähigkeit von Unternehmen hat. Dieser Sachverhalt müsste allerdings noch näher untersucht werden.
Häufig wird auch postuliert, dass sich eine gute Personalpolitik unter anderem dadurch auszeichnet, die Vielfalt der Mitarbeitenden als Chance zu betrachten und entsprechend zu fördern. Bei den nicht-innovativen Unternehmen der Schweiz bieten lediglich 7% Förderprogramme für ältere Mitarbeitende an, bei innovativen Unternehmen ist es jedoch knapp ein Drittel. Weit verbreitet sind bei innovativen Unternehmen auch Förderprogramme für Frauen. 40% der innovativen Schweizer Unternehmen bieten diese, aber lediglich ein Viertel der weniger innovativen Unternehmen. Ähnliche Ergebnisse zeigen auch die Daten der befragten westeuropäischen Unternehmen.
Kundenorientierung und Innovation gelten als Erfolgsstrategien in modernen Märkten, und sie werden häufig im gleichen Atemzug genannt. Doch kann eine Einbeziehung des Kunden im Personalmanagement tatsächlich Mehrwert schaffen? Die Daten der CRANET-Studie lassen Anzeichen hierfür erkennen. Bei innovativen Unternehmen werden die Kunden doppelt so oft in den Personal-Beurteilungsprozess einbezogen als bei nicht-innovativen Unternehmen.
Die Studie lässt auch Einsichten in Vergütungspraktiken innovativer und nicht-innovativer Unternehmen zu. Innovative Unternehmen bieten ihrem Management häufiger Kapitalbeteiligungen und auch Optionen als Leistungsanreiz an, als nicht-innovative Unternehmen. In Westeuropa sind diese Praktiken jedoch weiter verbreitet als in der Schweiz. In Bezug auf Erfolgsbeteiligungen als Leistungsanreiz beim Management zeigen sich keine Unterschiede zwischen innovativen und weniger innovativen Unternehmen.
Hingegen zeigen sich in der Personalentwicklung einige Besonderheiten innovativer Unternehmen. Bei innovativen Schweizer Unternehmen hat der einzelne Mitarbeiter häufiger einen markanten Einfluss auf die Bedarfsermittlung seiner eigenen Personalentwicklung. Innovative Unternehmen nutzen zudem bei der Personalentwicklung folgende Massnahmen weitaus häufiger als nicht-innovative Unternehmen:
- Einsatz von Mitarbeitenden in organisations- bzw. interdisziplinären oder funktionsübergreifenden Aufgaben
- Mitarbeit in Projektteams
- Förderung des Aufbaus von Beziehungsnetzwerken
Empfehlungen für die Praxis
Die Untersuchung der Daten der Cranfield Studie zeigt deutlich, dass es einen Zusammenhang zwischen HR-Praktiken und der Innovationsfähigkeit von Unternehmen gibt. Das Personalmanagement dient als ein Schlüssel für die Aktivierung von Know-How-Potenzialen. Die wichtigsten Ergebnisse der Studie sind daher im Überblick nochmals dargestellt:
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Natürlich gilt es weitere wichtige Rahmenbedingungen, wie organisatorische Strukturen, eine adäquate Ausrichtung der Unternehmenskultur und eine innovationsfördernde Führungspraxis zu schaffen. Das Personalmanagement kann und sollte auch hier eine wichtige gestalterische und beratende Rolle wahrnehmen.
