SwissICT: Henrik Kniberg, in Ihrem kürzlich veröffentlichten Blog mit dem Titel «Toyota’s journey from waterfall to lean software development» schildern Sie Eindrücke Ihres Besuchs bei Toyota in Japan. Was hat Sie zum Besuch beim grössten japanischen Autobauer veranlasst?
Henrik Kniberg: Toyota ist anerkannterweise der klare Vorreiter im Bereich der «schlanken Produktion» (Lean Production). Kaum ein erfolgreicher Automobilhersteller, der sich heute nicht an den schlanken, agilen Produktionsprozessen von Toyota orientiert. Das kontinuierlich weiterentwickelte «Toyota Production System» (TPS) ist heute wegweisend für eine stark wachsende Zahl produzierender Unternehmen unterschiedlichster Branchen – weltweit. Die dem TPS zugrunde liegende Philosophie hat viel mit Scrum, der Methodik zur agilen Softwareentwicklung, gemeinsam.
Welche Gemeinsamkeiten bestehen?
Sowohl bei Scrum als auch bei TPS stehen die ständige Weiterentwicklung der Mitarbeitenden sowie die stete Optimierung von Herstellungsprozessen, von Arbeitsmitteln und Methoden im Vordergrund. Zudem haben beide Strategien die nachhaltige Weiterentwicklung sämtlicher am Prozess beteiligten Personen – auch Kunden, Lieferanten und Partner – zum Ziel. Dies im Bestreben, die Produktion ständig zu verbessern, den Aufwand zu minimieren und die Qualität der Produkte gleichzeitig zu erhöhen.
Ihrem eingangs erwähnten Bericht ist zu entnehmen, dass der Austausch mit Satoshi Ishii, Leiter der Entwicklungsabteilung für Automotive-Software, etwas zwiespältige Eindrücke hinterlassen hat.
Es wurde deutlich, welche ausgesprochen wichtige Rolle der Software im Automobilbereich zufällt. So machte Satoshi Ishii etwa darauf aufmerksam, dass die in einem Lexus eingesetzte Software aus rund 14 Millionen Zeilen Code besteht. Sie erreicht damit Dimensionen, wie wir sie von Software-Systemen im Banking- oder Aviatik-Bereich kennen.
Einigermassen überraschend für mich war dann aber die Erkenntnis, dass sich Toyota im Bereich der Software-Entwicklung bisher der «Wasserfallmethode» bediente. Wären die jüngsten Vorkommnisse rund um qualitative Mängel bei den Brems- und Gassystemen – gefolgt von enormen Rückrufaktionen – nicht eingetreten, wäre ich versucht gewesen, Toyota als weltweit erstes Unternehmen zu bezeichnen, das mit der Wasserfallmethode grosse Software erfolgreich umgesetzt hat.
Haben diese jüngsten Ereignisse einen Einfluss auf die Art und Weise, wie Toyota zukünftig Software zu entwickeln gedenkt?
Die bei Toyota verantwortlichen Personen sind sich über die Schwächen der bisherigen Entwicklungsmethodik sehr wohl bewusst. Vor diesem Hintergrund ist die Aussage von Satoshi Ishii zu sehen: «Wir müssen eine IT-Company werden.» Bei diesem angezeigten Wandel kann er sich gut vorstellen, dass die agile Softwareentwicklung einen wichtigen Platz einnimmt. Wobei er betont, dass diese Entwicklung langsam und methodisch umgesetzt wird. «Zurzeit sind wir daran zu prüfen, wie wir unsere Kernphilosophie TPS im Software-Engineering anwenden können.» Zudem betont er die seiner Meinung nach enorme Wichtigkeit einer hohen Transparenz. Es müsse das Ziel sein, dass sich Manager und Ingenieure verstehen, dass sich das «Unsichtbare» (die Software) sichtbar machen lasse.
Wird sich Toyota an Scrum, dem Managementframework für die agile Softwareentwicklung, orientieren?
Zumindest teilweise. Zwar decken sich die grundsätzlichen Vorstellungen von Toyota zur agilen und schlanken Softwareentwicklung mit meinen persönlichen Erfahrungen; Trotzdem ist ein gewichtiger Unterschied auszumachen. So habe ich den Eindruck, dass das Unternehmen Faktoren wie Standardisierung, Metriken und Controlling stark gewichtet – wie viele andere japanischen Unternehmen auch. Wie aber sollen Ingenieure in einer Organisation, in der jedes und alles geplant und gemessen wird, in der dicke Prozess-Manuals das Sagen haben, ein hohes Mass an Motivation und Kreativität aufweisen?
Sie stellen – ganz im Sinne des «Manifesto for Agile Software Development» – die Menschen und deren Interaktionen vor Prozesse und Werkzeuge …
In den vergangenen Jahren habe ich zahlreiche Firmen bei der Implementierung einer schlanken Softwareentwicklung begleitet. Dabei durfte ich immer wieder feststellen, dass sich der Abbau von Planungs- und Kalkulationsaufgaben positiv auf Motivation und Zielgenauigkeit auswirkten. Es ist meine und die Erfahrung zahlreicher Kolleginnen und Kollegen, dass die Software-Entwicklung per se eine «unberechenbare» Disziplin ist. Warum also sollen wir so viel Energie in eine höchst detaillierte Planung, in einengende Prozesse und exzessives Controlling investieren? Dabei verschwenden wir nicht nur wertvolle Zeit, sondern schränken auch die Kreativität unserer Mitarbeitenden und die Innovation des Unternehmens ein.
Henrik Kniberg, wir bedanken uns für das Gespräch und freuen uns auf Ihren Vortrag der Lean Agile Scrum Konferenz 2010 am 7. September in Zürich.
