In Zeiten immer kurzfristigerer und dras-tischerer Veränderungen der geschäftlichen Rahmenbedingungen werden Applikationsservices zunehmend an externe Serviceprovider ausgelagert, um den IT-Support zu optimieren. Die in Aussicht gestellte deutliche Reduzierung der Basiskosten, beziehungsweise die Variabilisierung und Degression der Stückkosten bei zum Teil verbesserten Service Levels, veranlassen immer mehr Unternehmen dazu, diesen Schritt zu tun.
Durch die Verlagerung der internen Applikationsservices an einen externen Provider sind Kosteneinsparungen von rund 50 Prozent machbar – jedoch nicht in jedem Fall und bei jedem Unternehmen. Welches Potential im Unternehmen schlummert und wie dieses erschlossen werden kann, lässt sich innerhalb weniger Tage im Rahmen eines strukturierten Vorgehensmodells (siehe Grafik) ermitteln.
In einem sogenannten Quick Scan werden unter anderem die aktuellen SLAs, der Lifecycle der Applikationen, die Qualität der Business-Prozess-Unterstützung und viele weitere Key-Performance-Indikatoren der Servicebereitstellung durchleuchtet. Am Ende ergibt sich so ein Business Case mit einem realistischen Zielszenario und einer ersten Skizze des Transformationsprozesses. Dieser Business Case wird dann in einer Design-Phase weiter vertieft und ein detaillierter Transition- und Service-Management-Plan erstellt.
Inwieweit sich im konkreten Fall ein positiver Business Case ergibt, hängt neben den quantifizierbaren Kriterien auch von weiteren, weichen Faktoren ab. So ist zum Beispiel der Reifegrad und die Offenheit der aktuellen Support-Organisation in Bezug auf ihre Adaptionsfähigkeit neuer Prozessmodelle entscheidend für den einzuplanenden Transition-, Risiko- und Change-Management-Aufwand. Wird dieser unterschätzt, so kann dies zum Misserfolg des Projektes führen.
Was sind die konkreten Massnahmen, die im Zusammenspiel zu den erwarteten Einsparungen führen? In der Regel sind dies Konsolidierungs- und Modernisierungsmassnahmen bezüglich des Applikationsportfolios, die Reorganisation und Tool-unterstützte Standardisierung der Service-Prozesse, ein flexiblerer Ressourceneinsatz und die Beimischung von Right-Shoring-Potentialen, welche in jeweils unterschiedlicher Ausprägung zur Freisetzung der erwarteten Nutzenpotentiale beitragen.
So konnte bei Continental zum Beispiel allein durch die Überführung der existierenden Support-Struktur in einen von T-Systems betriebenen zentralen Service-Hub mit Off- und Nearshore-Support-Satelliten in Tschechien und Indien der ursprüngliche Aufwand um mehr als 25 Prozent gesenkt werden. Die Einführung hoch industrialisierter Serviceprozesse, die konsequente Anwendung von Knowledge-Management-Tools und ein globales Ressourcen-Management erlaubten es, die Kostenfixbasis weiter massiv zu reduzieren. Der entscheidende Nutzen für Continental ist jedoch die Möglichkeit, den grösseren Teil der Services variabel nach Bedarf abzurufen. Unter dem Strich ergeben sich so jährliche Einsparungen von mehr als 35 Prozent, bei einer deutlichen Variabilisierung der Kosten.
Damit ist das Potential aber keineswegs ausgeschöpft. Viele Unternehmen ziehen es vor, zunächst einzelne, relativ unkritische, aber supportaufwendige Applikationen auszulagern. Hat sich der Ansatz erst einmal bewährt, wird in einer weiteren Phase die Auslagerung ganzer Applikationsportfolios in Betracht gezogen. Auf bereits etablierte Prozesse aufsetzen zu können und weitergehende Optimierungen im Rahmen der Applikationsportfolio-Bereinigung und -Modernisierung umzusetzen, lassen im Idealfall Gesamteinsparungen von über 50 Prozent realistisch erscheinen.
Doch wo liegen die Risiken oder Grenzen dieses Ansatzes? Es ist der Faktor Mensch. Das Erfolgsrezept liegt letztlich in der Art und Weise, wie menschliches Know-how in hoch standardisierter Weise über Zeit-, Kultur- und Sprachgrenzen hinweg ohne Reibungsverluste in industrielle Prozesse eingebunden werden kann. Während im Rahmen des Transition Management meist das Knowledge Management und der Know-how-Transfer im Fokus stehen, werden die Change-Management-Aspekte vor, während und nach der Serviceüberführung oft vernachlässigt. Industrialisierte Prozesse müssen von den Prozessbeteiligten zunächst verstanden und dann auch gelebt werden. Zudem bedürfen sie einer gewissen Routine, bis sie reibungslos funktionieren. Dies verlangt, neben den geeigneten Methoden, den Einsatz von Transition- und späteren Service-Managern, die nicht nur das methodische Handwerkszeug beherrschen, sondern auch den Brückenschlag zwischen der Kultur des Kunden und des zukünftigen Serviceproviders schaffen können.
Armin Weigand verantwortet die Bereiche Application Management & Modernization, Transformational Outsourcing und Systems Landscape Optimization bei T-Systems Schweiz.
