CIO-Interview: «Klubs, die in IT investiert haben, werden erfolg­reicher sein»

Swiss IT Magazine»: Sind Sie ein eingefleischter FCL-Fan?
Simon Meier: Ich habe den FC Luzern als Fan schon mein Leben lang begleitet, würde mich aber nicht als Hardcore-Fan bezeichnen, der jedes Spiel im Stadion verfolgt. Doch die Nähe zum Klub, das blauweisse Herz, das ist bei mir als gebürtigen Luzerner sicher vorhanden.

Hilft die Verbundenheit zum Klub in Ihrem aktuellen Job als Leiter IT & Digitalisierung? Oder kann die Fan-Brille auch hinderlich sein?
Zu viel Fansein ist sicherlich nicht immer optimal, denn darunter kann die Objektivität und der Fokus aufs Business leiden. Jemand, der allerdings gar keine Berührungspunkte zum Fussball hat, dem Fussball als Sport nichts sagt, der kann auch keine Liebe, keine Begeisterung zum Produkt entwickeln. Und ich bin der Überzeugung, dass diese Liebe zum Produkt auch als CIO oder CDO wichtig ist, um sich einzubringen und die Bedürfnisse seiner Anspruchsgruppen besser zu verstehen.


Die IT in einem Fussballklub zu verantworten, scheint mir kein alltäglicher Job zu sein.
Der Job hat sicherlich seine Besonderheiten, und das in verschiedenen Ausprägungen. Ein Aspekt ist sicherlich die Planbarkeit. Das Fussballgeschäft ist abhängig vom Erfolg oder Misserfolg. Wir haben keine Garantie, dass wir auf die kommende Saison hin nicht plötzlich absteigen, was unsere Ausgangslage komplett verändern würde. Und dieses Szenario stellt sich jedes Jahr, was natürlich Auswirkungen auf die Planung hat. Den klassischen Fünfjahresplan, dem man folgen kann, kennen wir in unserem Geschäft nicht. Eine andere Besonderheit ist sicherlich auch die unglaublich grosse Anzahl an Stakeholdern, die es in einem Klub wie dem FC Luzern gibt. Das beginnt bereits damit, dass der FCL zwei verschiedene Geschäftsbereiche mit verschiedenen Geschäftsmodellen unterhält – einerseits den Eventbereich und andererseits der Sportbereich. Entsprechend breit gefächert sind die verschiedenen Stakeholder – vom Fan über B2C- und B2B-Kunden, Sponsoren, Partner, die Liga bis hin zur Stadt Luzern. Daraus ergeben sich die unterschiedlichsten Bedürfnisse, was als Herausforderung mit sich bringt, Prioritäten richtig zu setzen. Sicher nicht ganz alltäglich sind schliesslich auch die Emotionen, die das Arbeitsumfeld mit sich bringt. Es geht nicht immer nur darum, Prozesse zu optimieren, sondern es spielen auch übergeordnete Themen eine Rolle. Der Fussball lebt von Emotionen.

Ich möchte die fehlende Planbarkeit aufgreifen. Gewisse Annahmen, die über eine einzelne Saison hinausgehen, müssen Sie sicherlich machen können, um nachhaltig zu arbeiten. Wie gehen Sie diese Problematik an?
Ich muss hier ein wenig ausholen. Der FC Luzern hat vor rund zwei Jahren entschieden, den Themen IT und Digitalisierung viel mehr Bedeutung beizumessen. Man hat gespürt, dass in den verschiedenen Bereichen immer mehr Bedürfnisse und Anforderungen bezüglich IT vorhanden sind und dass die Komplexität sowie die Geschwindigkeit zunehmen. Auch die Menge an Technologie, die rund um den Fussball zum Einsatz kommt, ist enorm gewachsen und damit auch die Menge an Daten, die generiert werden. Damit stellten sich auch Fragen danach, wo diese Daten gelagert werden, welche Struktur dabei angewendet wird und welche Systeme zum Einsatz kommen. Das alles war in einem Nebenpensum, wie IT bis anhin betreut wurde, nicht länger zu stemmen, und das hat der Klub erkannt. Also wurde eine Ist-Analyse gemacht, die Problemfelder wurden herausgeschält, um ableitend daraus die Kausalitäten zu verstehen und Handlungsfelder zu definieren. So entstanden letztlich eine IT- und Digitalisierungsstrategie sowie eine Transformations-Roadmap, in der definiert wurde, was in den kommenden Jahren umgesetzt wird. Die strategische Planung ist also durchaus längerfristig angelegt.

Und was wurde in dieser Transformations-Roadmap definiert?
Im Prinzip die wesentlichen Projekte, die in den letzten zwei Jahren initiiert wurden. Sie müssen sehen: Was die Themen IT und Digitalisierung angeht, steht beim FC Luzern heute im Vergleich zu vor zwei Jahren kein Stein mehr auf dem anderen. Und der Weg ist noch nicht zu Ende – im Gegenteil: Es gibt noch viele Bedürfnisse und unzählige Projekte, die wir aktuell strategisch am planen sind. Gleichzeitig zeigt sich die schwierige Planbarkeit, die ich angesprochen habe, an folgendem Beispiel: Im Frühling haben wir erfahren, dass Luzern Teil der Frauen-Europameisterschaft 2025 sein wird. Das ist für uns ein Game Changer, der ganz neue Anforderungen in Bereichen wie Infrastruktur oder Ticketing und in vielen weiteren Themen mit sich bringt. Entsprechend sind wir aktuell daran zu definieren, welche Auswirkungen die Women’s Euro 2025 auf unsere Planung hat.

Der Entscheid für eine IT- und Digitalisierungsstrategie, der vor zwei Jahren gefällt wurde, war ja auch ein Entscheid dafür, Geld in den Bereich zu investieren. Musste erst ein Return on Investment (ROI) aufgezeigt werden, um die Budgets gesprochen zu bekommen?
Eine digitale Transformation beginnt in der Regel damit, dass das Bewusstsein für die Notwendigkeit einer Transformation geschaffen wird. Damit einher geht, dass man die Entscheidungsträger mit an Bord holen und Silos aufbrechen muss. Im Falle des FCL war es so, dass es auf Führungsebene einige Personen gab, die das Thema vorantreiben wollten und die dazu nötigen Entscheide gefällt haben. Der Weg war nichtsdestotrotz steinig, doch mit dem Startschuss – der Ist-Analyse – wurde bereits vieles ins Rollen gebracht, und auf dieser Basis konnte die gesamte Strategie aufgebaut werden. Heute, nachdem wir wirklich viel umsetzen konnten, möchte niemand mehr in die alte Welt zurück – davon bin ich überzeugt. Aber natürlich, wir mussten den Mehrwert der Projekte, die wir umsetzen wollten, aufzeigen. Wir mussten aufzeigen, was wir ausgeben, was der Klub dafür bekommt und welchen Nutzen er daraus hat. Das jederzeit in Zahlen benennen zu können, ist in der Digitalisierung nicht immer ganz einfach. Doch man kann zum Beispiel zeigen, wie die Produktivität bei den Mitarbeitenden durch die Einführung von Modern Workplace steigt. Kommt hinzu: Der Leidensdruck war beim FCL dadurch, dass praktisch nichts standardisiert war, so hoch, dass die Bereitschaft für Veränderung relativ gross war und auch nicht überall ein direkter Return on Investment verlangt wurde.


Ist der Budgetdruck in einem Fussballklub wie dem FC Luzern höher, als er es vielleicht in einem herkömmlichen Unternehmen wäre?
Ja, definitiv. Der Budgetdruck ist enorm hoch, und dass das Geld im Schweizer Fussball knapp ist, ist kein Geheimnis. Umso wichtiger ist es, rund um Projekte Klarheit zu schaffen und aufzuzeigen, was der Nutzen ist, um so die Freigabe zu erhalten.

Gibt es Ihre Rolle vergleichbar auch in anderen Schweizer Fussballklubs, und findet hier ein Austausch statt?
Man findet meine Rolle auch in anderen Klubs, wenn vielleicht auch mit einer etwas anderen Ausprägung. Und ja, ein Austausch mit diesen Klubs findet statt. Dieser Austausch wird auch durch die Swiss Football League (SFL) durch entsprechende Gefässe gefördert, insbesondere was die Digitalisierung angeht. Hier engagieren sich die fünf, sechs grössten Fussballklubs, inklusive dem FC Luzern, um gemeinsame Lösungen, Systeme oder Applikationen zu suchen.

Profitiert der Klub sportlich von der IT- und Digitalisierung?
Der Samen ist gestreut, und in Zukunft wird der Klub auch sportlich profitieren, ja. Bislang ging es aber in erster Linie darum, ein solides Fundament zu schaffen. Der Fussball hat sich relativ stark verändert in den letzten Jahren, die Bedeutung von Daten – seien das Gesundheitsdaten, Daten von Trackingsystemen oder Daten von Wearables – hat enorm zugenommen und wird weiter zunehmen. Um aus diesen Daten einen Mehrwert für den Sport generieren zu können, braucht es diese solide Grundlage, eine Infrastruktur, so wie wir sie die letzten Monate aufgebaut haben. Und auf dieser Grundlage können wir nun verschiedene Digitalisierungsinitiativen auf- und umsetzen und einzelne Elemente verknüpfen. Ich bin der festen Überzeugung, dass die Klubs, die in IT und Digitalisierung investiert haben, mittelfristig erfolgreicher sein werden.

Können Sie anhand eines Beispiels aufzeigen, wie der FCL in Zukunft sportlich von den Anstrengungen, die gemacht wurden, profitieren könnte?
Unsere Ist-Analyse hat gezeigt, dass Daten etwa zur Leistung, zu Spielern oder zu Mannschaften beim Klub sehr fragmentiert vorhanden waren – oft lokal abgelegt auf Geräten von einzelnen Trainern, aber auch auf geteilten Speichern oder in der Cloud. Für uns war schnell klar, dass wir für den Sport ein System brauchen, auf dem sämtliche Daten zentralisiert werden. Wir haben verschiedene Systeme evaluiert, und uns dann für SAP Sports One und SAP Analytics Cloud entschieden. Dieses System dient für uns nun als Hub für den gesamten Sportbereich, wo sich das Teammanagement, das Trainingsmanagement, alle Tracking- und Gesundheitsdaten, Videos für Analysen, Scouting-Daten, Spielstatistiken von externen Dienstleistern und vieles mehr finden. Damit erhalten wir eine 360-Grad-Sicht auf Spieler, auf ihre Entwicklung, ihre Historie, und all das hilft uns im sportlichen Bereich und nicht zuletzt auch im Nachwuchs. Ich wage sogar zu behaupten, dass dieses System und die klare Datenstruktur ein kleines Zahnrad für den Erfolg sind, den der FCL zuletzt im Nachwuchsbereich vorweisen konnte.


Wie ist man bei der Evaluation dieses Systems vorgegangen? Standen überhaupt mehrere Systeme ab Stange zur Auswahl?
Das SAP-System ist eines der wenigen am Markt, das relativ viele Bereiche im Sport abdecken kann. Entwickelt wurde Sports One, eine noch relativ junge Branchenlösung, in Zusammenarbeit mit TSG 1899 Hoffenheim und dem FC Bayern München – also eher grösseren Klub. Es hätte noch andere Systeme gegeben, doch wir wussten, dass das SAP-System unsere Bedürfnisse abdeckt, haben uns darum relativ rasch dafür entschieden und sind sehr zufrieden damit.

Sie haben es vorhin gesagt, vor noch nicht allzu langer Zeit wurde die IT des FCL in einem Teilzeitpensum betreut. Wie schaut die Situation heute aus?
Im Zuge der Definition der IT-Strategie wurde auch entschieden, eine Sourcing-Strategie zu verfolgen. Denn es war rasch klar, eigene Systemingenieure einzustellen und einen eigenen Support zu unterhalten können wir uns nicht leisten und macht auch keinen Sinn – gerade angesichts des heutigen Fachkräftemangels. Im Sinne dieser Strategie haben wir dann einen Outsourcing-Partner gesucht, der die gesamte Basisinfrastruktur verantwortet und die nachgelagerten Lieferanten managt. So können wir uns auf die wertschöpfenden Themen konzentrieren. Aus der Sourcing-Strategie hat sich auch ergeben, dass wir möglichst auf Standards und auf modernste Technologien setzen. Und dadurch, dass unser Full-Outsourcing-Partner auch alle weiteren Partner managt, haben wir als FC Luzern einen Single Point of Contact für sämtliche Anliegen rund um IT.

Ist das nicht irgendwo auch riskant, schliesslich entsteht eine gewisse Abhängigkeit von diesem Partner.
Ein gewisses Risiko ergibt sich daraus, das lässt sich nicht verneinen. Gleichzeitig sind wir gerade im Infrastruktur-Bereich – etwa was die für ein Stadion wichtigen Faktoren Netzwerke, Konnektivität oder WLAN angeht – so aufgestellt, dass wir einen anderen Partner im Haus haben wollen, der von unserem Full-Outsourcing-Partner gemanagt wird. Zudem versuchen wir das Risiko dadurch im Rahmen zu halten, dass wir wie erwähnt auf Standardprodukte setzen und nichts selbst entwickeln. Insofern bereitet mir das Outsourcing keine schlaflosen Nächte, auch darum, weil wir und unser Outsourcing-Partner uns zuerst zwar finden mussten, wir inzwischen aber wirklich zufrieden und glücklich mit der Partnerschaft sind.


Darf ich fragen, wer dieser Partner ist?
Achermann ICT Services mit Sitz in Kriens – ein Partner aus der Region. Im Netzwerkbereich arbeiten wir mit Swisscom.

Und wie wurde Achermann ICT Services evaluiert?
Es gab ein mehrstufiges Evaluationsverfahren mit mehreren Firmen aus der Zentralschweiz und aus Zürich, die im Rennen waren. Bei Achermann hat das Angebot gepasst, in Kombination mit der örtlichen Nähe, die gerade in einem Full-Outsourcing nicht zu unterschätzen ist.

Somit beschäftigt der FC Luzern in Ihrer Person lediglich jemanden, der die IT- und Digitalisierungsstrategie verantwortet.
Richtig, meine Aufgabe respektive die Aufgabe des IT- und Digitalisierungsverantwortlichen in Zukunft ist es, die externen Partner zu managen und die Digitalisierung im Klub voranzutreiben. Nachdem wir die Basisinfrastruktur geschaffen haben, kommen wir jetzt in die Phase, wo wir in die spannenden, wertschöpfenden Digitalisierungsthemen eintauchen und über die Customer Journey und das Kundenerlebnis nachdenken können.

Wenn Sie von wertschöpfenden Digitalisierungsthemen sprechen, was können das für Themen sein?
Wir sprechen hier von den Themen, wo es um unser Produkt, um kommerzielle Aspekte und um die Nähe zu unseren Kunden und den Fans geht. Ein konkretes Beispiel hier ist das Thema Mobile Ticketing – ein Bedürfnis auf Seiten der Fans. Verschiedene Klubs haben Mobile Ticketing bereits eingeführt, und auch wir sind daran, das entsprechend vorzubereiten. Doch ein solches Projekt ist komplexer, als es auf den ersten Blick scheint. Es geht nicht einfach nur um ein PDF, das an eine E-Mail-Adresse geschickt wird. Es gilt verschiedene angrenzende, vor- und nachgelagerte Bereiche zu berücksichtigen – Sponsoring beispielsweise, denn man bekommt zusätzliche Fläche, die vermarktet werden kann, oder die Art und Weise, wie ein Ticket verkauft wird. Was passiert mit physischen Abokarten? Was geschieht, wenn ein Ticket weitergegeben wird? Das sind alles Aspekte, die es zu berücksichtigen gibt. Und dann kommen Infrastrukturthemen hinzu. Die Leser, die wir an unseren Drehkreuzen einsetzen, wurden beim Bau des Stadions vor über zehn Jahren implementiert. Sie sind nicht per Definition darauf ausgelegt, dass sie ein Mobile Device auslesen können. Und so wird aus einem vermeintlich einfachen Projekt ein Projekt, das rasch komplex wird und viel Geld kostet.

Gibt es weitere solcher Projekte?
Ein Fokus wird sicher darauf liegen, das Kundenerlebnis zu verbessern. Ein Fan möchte Informationen über den Klub, das Spiel, darüber, was auf dem Platz passiert. Wie bringen wir diesen Content zu ihm, wie können wir ihn einbinden, seine Emotionen digital unterstützen? Das sind Fragen, die uns umtreiben, und hier möchten wir dem Fan und Kunden ein Erlebnis bieten. Zum Kundenerlebnis gehört aber auch die Art und Weise, wie er ein Ticket kauft, wie er anreisen kann, welche Zugverbindungen es gibt oder wo und wie er am besten ins Stadion kommt, wie er im Stadion bezahlen kann und so weiter. Rund um diese Themen möchten wir eine durchgängige Customer Journey aufbauen. Es gibt bereits verschiedene Berührungspunkte und Plattformen, aber die ganzheitliche Vernetzung der verschiedenen Elemente fehlt aktuell noch. Gleichzeitig wollen wir nicht aus den Augen verlieren, dass das, was auf dem Rasen passiert, im Zentrum stehen soll.


Dem Fan viel zu bieten, ohne den Fussball zu stark zu kommerzialisieren, scheint eine Gratwanderung zu sein.
Wir sind hier sehr pragmatisch unterwegs. Es gab beispielsweise Klubs, welche Mobile Ticketing eingeführt und dabei die physische Karte abgeschafft haben. Wir werden das voraussichtlich nicht tun, denn aus unserer Wahrnehmung möchte der Fan seine physische Karte, sie hat einen emotionalen Wert für ihn, aber er möchte auch die Einfachheit des Tickets auf dem Smartphone. Die genauen Bedürfnisse werden wir noch validieren. Wir sind uns bewusst, dass die Fans ganz zentral sind, was die Emotionen im Fussball angeht. Entsprechend ist es uns ein Anliegen, die Bedürfnisse der Fans zu verstehen und ihnen das zu geben, was sie wollen. Dazu interagieren wir auch stark mit unseren Fans. Es gibt gemeinsame Arbeitsgruppen und Führungspersonen, die sich mit Fangruppierungen treffen.

Ist die Customer Journey eines der Themen, das mit Priorität vorangetrieben wird?
Das Setzen der Prioritäten ist etwas, das aktuell diskutiert wird. Wie gesagt, die Basis ist gelegt, die Bedürfnisse sind gesammelt und in einer Pipeline aufgegleist – jetzt geht es um die Priorisierung und die Finanzierung. Eine Rolle spielt hierbei die erwähnte Women’s Euro 2025, die gewisse Vorgaben hinsichtlich Infrastruktur und Digitalisierung mit sich bringt, die wir erfüllen müssen und wollen.

Hat die Euro 2025 die eigentlich geplanten Digitalisierungsprojekte gewissermassen auch über den Haufen geworfen?
Wenn, dann im positiven Sinne. Die Euro macht uns Vorgaben und gibt Deadlines vor, und der FC Luzern möchte die Chance nützen, die der Event bietet. Dazu braucht es unter anderem digitale Erlebnisthemen, die wir hinsichtlich der Euro 2025 umsetzen möchten.

Wenn die Vorgaben nicht von aussen kommen – wer entscheidet darüber, welche Themen und Projekte priorisiert werden?
Im Grundsatz ist es an mir, die Bedürfnisse zu sammeln, die Themen zusammenzustellen, Vorabklärungen zu treffen, den Nutzen eines Projektes zu hinterfragen und letztlich Entscheidungsvorschläge zu machen. Entscheiden tun am Ende des Tages aber die Geschäftsleitung und der Verwaltungsrat – immer in Abstimmung mit der Unternehmensstrategie. Denn IT- und Digitalisierungsprojekte müssen mit der Gesamtstrategie korrelieren, damit in dieselbe Richtung gearbeitet wird.


Arbeitet ein Fussballklub, der oft von Emotionen getrieben ist, wirklich so strategisch, dass dieser 360-Grad-Blick immer auch angewendet wird?
Es gab in Vergangenheit viel Aufbau- und Entwicklungsarbeit hinsichtlich Strategie und Fragen dahingehend, wohin der Weg führt und wie man dahin kommen möchte – übergreifend über den ganzen Klub. Es gibt auch entsprechende Führungsmodule, die zur Anwendung kommen, Balanced Scorecards beispielsweise. Das muss sich in der Organisation noch festigen, doch der Klub ist heute strategisch unterwegs – soweit das aufgrund der Unplanbarkeit, über die wir schon gesprochen haben, überhaupt möglich ist. Wir wurden bei diesem Prozess extern begleitet durch die Firma ValueOn.

Es braucht allerdings auch eine gewisse Stabilität in der Führung, die auch nicht in jedem Fussballklub gegeben ist.
Das ist richtig. Man muss in Ruhe arbeiten können, die entsprechenden Kompetenzen haben, und der Mindset muss stimmen. Diesbezüglich würde ich behaupten, dass der FC Luzern auf einem guten Weg ist.

Sie haben vorhin erklärt, dass Sie bezüglich Infrastruktur weitgehend auf Standard setzen. Können Sie aufzeigen, wie die Eckpfeiler Ihrer Infrastruktur ausgestaltet sind?
Seit gut einem Jahr bieten wir den Mitarbeitenden wie erwähnt einen Modern Workplace – also gemanagte, standardisierte Arbeitsplätze, die auf Microsoft-Lösungen basieren. Gleichzeitig setzen wir auf einen Cloud-first-Ansatz, was bedeutet, dass wir was immer möglich in Microsoft Azure ausgelagert haben. Das hat zur Folge, dass seit einigen Wochen keine Hardware mehr in unseren Kellern steht, denn eigene Datacenter-Infrastruktur war weder zeitgemäss noch machte sie aus Kostensicht Sinn. Alle Business-Applikationen laufen heute auf Azure, was für uns wichtig ist, denn unsere Mitarbeitenden – der Staff – ist viel unterwegs und kann dank Systemen wie Sharepoint und Teams von überall aus arbeiten.

Was hat Sie in der Zeit, in der Sie Ihre heutige Interimsrolle innehaben, am meisten Zeit und Energie gekostet?
Am meisten Zeit und letztlich wohl auch Energie ist in die ganze Datenmanagement-Thematik geflossen – in Fragen nach der Struktur der Daten, nach Berechtigungen, ins Thema Datenschutz. Denn wir arbeiten mit hochsensitiven Daten – einerseits Daten der Spieler, andererseits auch der Fans und Kunden. Es ist selbstverständlich ein absolutes Muss, diese Daten nur den Personen zugänglich zu machen, die damit arbeiten müssen und dürfen. Das bedingt einer guten Struktur und einem hohen Sicherheitslevel rund um unsere Daten.

Mussten die entsprechenden Konzepte auf der grünen Wiese entwickelt werden, oder gab es Best Practices vielleicht von anderen Klubs?
Wir müssten die Konzepte auf der grünen Wiese entwickeln, aufgrund unserer Bedürfnisse. Denn diese Bedürfnisse sind so spezifisch und vielfältig, dass es keine Best Practices gibt – auch nicht von anderen Klubs. Der Austausch mit anderen Klubs findet eher auf strategischer Ebene statt.


Wie viel Energie mussten Sie für Überzeugungsarbeit und das Abbauen von Widerständen aufwenden? Schliesslich haben Sie in kurzer Zeit viel verändert.
Ich habe viel Zeit darauf verwendet, zuzuhören, zu verstehen, was wo gemacht und gebraucht wird, um so Brücken zwischen Technologie, Prozessen und Geschäftsmodellen sowie Menschen bauen zu können. Ich darf aber sagen: Widerstände gab es aufgrund dessen, dass der Leidensdruck wirklich recht hoch war, kaum. Und: Die Transformation, die im Fussballgeschäft stattfindet, ist schon gewaltig. Vor diesen Veränderungen kann man die Augen nicht verschliessen, denn letztlich tragen sie dazu bei, sportlich erfolgreich zu sein und den Bedürfnissen von Fans und Kunden gerecht zu werden.

Könnten Sie sich verstellen, diesen Job in einem anderen Klub zu machen?
Ich glaube nicht. Mein Herz ist blauweiss.

Und welche Prognose gibt dieses blauweisse Herz für die laufende Saison ab. Wo landet der FCL Ende Saison?
(…lacht) Da müsste ich ChatGPT fragen. Ich bin sehr optimistisch, wir beschäftigen sehr gute Leute, auch im Hintergrund und beim Staff, und wir haben eine gute Mannschaft. Wir gehen strategisch vor, alle in dieselbe Richtung, haben in vielen Bereichen Ruhe, so dass wir fokussiert arbeiten können. Und wir haben technologisch einen grossen Sprung gemacht, was uns mittelfristig auch sportlich helfen wird. Darum glaube ich, der FCL landet im vorderen Drittel und kann sich dort in den kommenden Jahren etablieren.

Simon Meier

Simon Meier (39) ist Leiter IT und Digitalisierung beim FC Luzern – eine Rolle, die er seit vergangenem Dezember interimistisch inne hat. Zum FC Luzern ist er über das KMU-Digitalisierungsnetzwerk Parato gekommen, das er als Managing Partner und Mitinhaber aufgebaut hatte und mit dem der FC Luzern zu Beginn seiner IT- und Digitalen Transformation zusammengearbeitet hat. Davor hat er über zehn Jahre Erfahrungen in verschiedenen internationalen Unternehmen als CIO und CDO gesammelt – unter anderem beim Premium Sportbrand KJUS. Der gebürtige Luzerner hat einen Master in Wirtschaftsinformatik der Hochschule Luzern und ein CAS als Chief Digital Officer. (mw)