CIO-Interview: «Man sollte neue Technologien differenziert betrachten»

Swiss IT Magazine»: Sie bilden als Chief Technology Officer zusammen mit Chief Innovation Officer Oliver Herren das IT-Führungsteam von Digitec Galaxus. Können Sie beschreiben, wie Ihre Aufgaben hierbei verteilt sind?
Stefan Müller: Oliver Herren und ich vertreten in der Geschäftsleitung das Product Development und arbeiten sehr eng zusammen. Unser Fokus allerdings ist anders gelagert. Oliver Herren als CIO fokussiert auf die Roadmaps der einzelnen Teams und legt fest, welche Projekte umgesetzt werden. Ausserdem reisst er Innovationen an und bringt neue Themen auf die Roadmap. Ich hingegen bin als CTO in erster Linie für die Umsetzung respektive für die technische Lösung sowie für die Zusammenarbeit innerhalb unserer Organisation zuständig.

Verantworten Sie dabei ausschliesslich die Software-Entwicklung, oder sind Sie auch für den Betrieb respektive die Infrastruktur zuständig?
Sowohl als auch. Nebst dem, dass ich die Produktivität in der Software-Entwicklung sicherstelle und dafür sorge, dass die Teams effizient zusammenarbeiten, bin ich auch dafür verantwortlich, dass wir die richtige Infrastruktur haben, unsere Systeme zuverlässig laufen und wir eine gut funktionierende Architektur haben, die zu dem passt, was wir umsetzen wollen. Auch der Aufbau neuer Entwicklungsteams gehört zu meinen Verantwortungsbereich, genauso wie der Aufbau von Know-how und Weiterentwicklungsmassnahmen für unsere Mitarbeiter.


Welcher Teil nimmt mehr Platz in Ihrem Alltag ein – der Infrastruktur- oder der Entwicklungs-Teil?
Der Bereich Entwicklung nimmt deutlich mehr Platz ein, wobei eine klare Abgrenzung nicht möglich ist, da die beiden Bereiche bei uns nicht strikt getrennt werden. Vielmehr verfolgen wir einen DevOps-Ansatz, sprich die Teams, die eine Lösung entwickeln, übernehmen auch deren Betrieb und kümmern sich um die Infrastruktur. ‹You build it, you run it› – diesen Ansatz versuchen wir weitgehend zu leben, auch um Gärtchendenken zu verhindern. Sonst läuft man Gefahr, dass die Infrastruktur-Abteilung darauf bestrebt ist, die Systeme ohne Änderungen möglichst stabil zu halten, während die Entwicklungsabteilung möglichst schnell neue Releases aufspielen will, was unweigerlich zu Konflikten führt.

Bringt dieser Ansatz auch Herausforderungen mit sich?
Die gibt es, und wir befinden uns hier in einem stetigen Lernprozess. So besteht die Gefahr, dass verschiedene Teams immer wieder dieselben Fehler wieder­holen. Das gilt insbesondere dann, wenn Teams sehr eigenständig unterwegs sind. Dann fehlt ein übergreifender Lern­prozess, gerade bezüglich Infrastrukturthemen, was unter Umständen zu Ineffizienz führen kann. Wir versuchen, dem entgegenzuwirken, indem wir bezüglich Plattform und Infrastruktur gewisse Elemente übergreifend zur Verfügung stellen.

Was gehört alles zur Produktentwicklung, die in Ihrem Verantwortungsbereich liegt?
Unsere wichtigsten Produkte sind zum einen der Online Shop, zum anderen unser ERP-System, das zwar nach aussen nicht sichtbar ist, aber eine sehr grosse, eigenentwickelte Applikation ist, über die praktisch alle Prozesse im Unternehmen abgebildet werden und mit der praktisch alle Mitarbeiter arbeiten. Ebenfalls bei uns angesiedelt sind die Kundenleitsysteme – sprich die Displays am Point of Sale. Und wir haben eine mobile Logistiklösung entwickelt, mit dem unsere Logistiker im Lager auf mobilen Geräten arbeiten. Das sind im Wesentlichen unsere Hauptprodukte, die wir mit unseren insgesamt 24 Teams und 190 Mitarbeitenden selbst entwickeln.


Warum dieser hohe Grad an Eigenentwicklung? Und wird Standardsoftware in diesen Bereichen überhaupt in Betracht gezogen?
Der hohe Stellenwert der IT und der eigenentwickelten Software ist Teil der DNA unseres Unternehmens. Das kommt noch aus der Gründerzeit – bereits die erste Version des Online Shops und des ERP-Systems wurden von den Gründern selbst entwickelt. Vor rund zehn Jahren, als diese Lösungen grundlegend überholt werden mussten, wurde kurz geprüft, ob es passende Standardlösungen gibt. Allerdings wurde dieser Plan rasch wieder verworfen – und zwar vor allem darum, weil die Eigenentwicklungen wie gesagt Teil unserer DNA und unserer Kultur sind. Natürlich bringen die Eigenentwicklungen auch zahlreiche Vorteile mit sich, allen voran den, dass wir die Prozesse und Lösungen passgenau auf unsere Bedürfnisse adaptieren können, was uns Effizienz und Flexibilität bringt. Punktuell jedoch kaufen wir schon Software von Drittherstellern dazu, etwa dann, wenn die Lösungen sehr nah mit der Hardware verbandelt sind, wie das in der Logistik zum Teil der Fall ist – beispielsweise bei der Maschinensteuerung. Auch generische Lösungen im Bereich HR oder Buchhaltung entwickeln wir nicht alle selbst.

Sie haben es eingangs angesprochen, getrieben werden Innovationen bei Digitec Galaxus vom CIO. Inwieweit haben Sie und Ihre Teams Einfluss auf den Innovationsprozess?
Wir haben sehr viel Einfluss. Dies allein schon darum, weil ich mich mit Oliver Herren intensiv austausche und weil in jedem unserer Teams ein Product Owner sitzt, der für Innovationen innerhalb des Teams zuständig ist. Und ganz grundsätzlich versuchen wir, nahe am Business zu sein, so dass die Entwickler involviert sind, wenn aus dem Business neue Ideen eingebracht werden. Dazu gibt es einen Innovationsprozess mit einem Backlog, wo die Ideen aus den verschiedenen Abteilungen und Entwicklerteams gesammelt werden. In diesem Backlog wird priorisiert – typischerweise durch den Product Owner aus dem jeweiligen Team. Er erarbeitet eine Roadmap, die dann unserem sogenannten Innovationsboard, das im Wesentlichen aus der Geschäftsleitung besteht, zum Approval vorgelegt wird. Dieses Innovationsboard wird auch durch eines unserer Tools abgebildet, wir setzen dabei Jira von Atlassian ein, wo sich ein Kanban-Board findet, in dem die Projekte sehr transparent dargestellt werden und wo jeder Entwickler auch sieht, für welches Projekt er gerade arbeitet.

Projekt ist das passende Stichwort – können Sie beschreiben, an welchen Projekten Sie und Ihre Teams gerade arbeiten?
Da gibt es unzählige, ich beschränke mich auf die wichtigsten. Wir haben für 2020 eine Reihe von Schwerpunkten gelegt, für die es jeweils mehrere Projekte gibt. Eines dieser Ziele ist, dass wir die Anzahl der verschiedenen verkauften Produkte steigern möchten. Digitec Galaxus hat das Sortiment in den letzten Jahren stark ausgebaut, jedoch wurde bislang nur ein relativ kleiner Teil dieser Produkte überhaupt je verkauft. Das hängt unserer Meinung nach vor allem damit zusammen, dass wir uns bezüglich Produktdaten verbessern müssen. Die Produkte müssen besser gefunden werden, die Bilder müssen besser sein, die Eigenschaften besser beschrieben werden. Hier braucht es einen hohen Automatisierungsgrad über Schnittstellen bei den Lieferanten, wobei sich allerdings zahlreiche Herausforderungen stellen. Eine davon ist beispielsweise, die Produkteigenschaften auf unser internes Eigenschaftenraster zu mappen. Wenn das nicht sauber passiert, werden Produkte nicht gefunden, können nicht gefiltert werden und so weiter. Im Zusammenhang mit diesem Projekt wollen wir auch die Auffindbarkeit im Online-Shop verbessern – dies bezüglich Suche, Filterung und Navigation, wobei je ein Team pro Thema daran arbeitet. Dann wollen wir die gestartete Internationalisierung via Galaxus.de vorantreiben. Im deutschen Online-Shop ist die Situation aktuell so, dass trotz gleicher Codebasis noch nicht alle Funktionen genutzt werden können, weil wir diese Feautures zuerst mandantenfähig machen müssen. Und intern verfolgen wir das Ziel, Synergien zwischen den Teams besser zu nutzen, indem wir gewisse Standards definieren und den Teams trotz Dev­Ops-Ansatz mehr Grundlagen zur Nutzung zur Verfügung stellen, damit sie schneller mit der Entwicklung von Features beginnen können, ohne sich zuerst jedes Mal um die Grundlagen kümmern zu müssen.

Können Sie auch ein wenig aus dem Nähkästchen bezüglich Innovationen plaudern, an denen gearbeitet wird?
Wenn wir bezüglich Produktdaten dorthin kommen, wo wir hinwollen, ist das schon recht innovativ. Verbesserungen streben wir ausserdem im Bereich ­Content an. Wir wollen das Potenzial unserer eigenen Redaktion technisch noch besser unterstützen. Bezüglich technischer Innovationen wird ein Teil in der Logistik geschehen, wo wir laufend daran arbeiten, den Automatisierungsgrad zu erhöhen. So testen wir aktuell die Möglichkeiten, die Roboter uns beispielsweise beim Verpacken der Waren bieten. Und nicht zuletzt haben wir im letzten Jahr mit dem Aufbau eines Machine Learning Teams begonnen. Dieses Team hat sich die letzten Monate bezüglich Automatisierung des Einkaufs engagiert, so dass die Systeme besser vorhersehen können, welche Produkte in den kommenden Wochen gefragt sein werden. In diese Prognosen fliessen verschiedene Parameter ein wie die Vergangenheit, Saisonalität und so weiter. Rund um Machine Learning sehen wir zudem zahlreiche weitere Möglichkeit.

Zum Beispiel?
Ein Projekt betrifft die Effizienz des Kundendienstes, wo wir mit Hilfe von Machine Learning gewisse Anfragen anhand einer datenbasierten Analyse automatisiert beantworten wollen. Auch für die Triage im Kundendienst ist Machine Learning denkbar, so dass Anfragen automatisch zum richtigen Team gelangen.


Ist Machine Learning auch das zukunftsgerichtete Thema, wo Sie den grössten Nutzen für Digitec Galaxus sehen?
Auf jeden Fall, insbesondere auch wenn es darum geht, die Grundlagen für Datenanalysen und für das Reporting zu verbessern. So werden wir in Zukunft noch bessere, datengetriebene Entscheidungen treffen können. Ich denke hier beispielsweise an die Priorisierung von Projekten. Wir haben immer mehr Projekte in der Pipeline, als dass wir umsetzen können, und wenn wir hier bessere Entscheidungen basierend auf Big Data fällen können, hilft uns das. Nicht zuletzt darum wollen wir einen Data Lake aufbauen, um Daten einfacher und besser skalierend speichern und historisieren zu können.

Gibt es auch zukunftsgerichtete Technologien, denen Sie eher skeptisch gegenüberstehen?
Wir können hier beim Beispiel Data Science und Big Data bleiben. Ich habe einige positiven Aspekte erwähnt. Doch Data Science ist keine Silberkugel, die Entscheidungen abnimmt und alle Probleme löst, und der Einsatz von Big Data macht nicht überall Sinn. Also gilt es, zu überlegen, ob ein Problem und seine Datenlage das Potential haben, mit einem neuronalen Netzwerk gelöst zu werden, oder ob es nicht einen einfacheren Ansatz gibt, wo der Lernaufwand geringer ist und weniger Ressourcen nötig sind. Man muss neuen Technologien nicht skeptisch gegenüberstehen, aber man sollte sie differenziert betrachten. Man kann nicht mit einer einzigen Technologie alle seine Probleme lösen.

Sie haben bereits erwähnt, dass Sie aktuell mit 24 Teams und rund 190 Mitarbeitenden arbeiten. Können Sie umschreiben, wie diese Teams organisiert sind?
Unsere Entwicklungsabteilung ist in vier Bereiche aufgeteilt: Den Bereich Online Shop, den Bereich Category Management und Finance, den Bereich Operations, wo die Themen Logistik und Kundendienst dazugehören, sowie den Bereich Plattform und Sysops, wo die Grundlagen für die übrigen Team geschaffen werden. In jedem der vier Bereiche finden sich mehrere Teams, denen in der Regel zwischen sechs und zehn Leute – das Gros davon Software-Entwickler – angehören. Jedes Team ist für einen oder mehrere Teile eines Geschäftsbereichs verantwortlich – beispielsweise den Einkauf, die Produktdaten oder die Navigation im Online Shop – und hat einen Product Owner und einen Teamleiter, die es führen. Übergeordnet findet sich in jedem der vier Bereiche zudem ein Head of Engineering und ein Head of Product. Das Konzept des Zweiergespanns in der Führung – ähnlich wie dies auch bei Oliver Herren und mir der Fall ist – zieht sich bei uns also durch alle Ebenen durch.


Was ist die Idee hinter dieser Führung im Duo?
Die Idee ist, dass ein gewisser Ausgleich zwischen Produkt und Roadmap sowie der Technologie entsteht. Beide Teile sind wichtig, doch sie müssen im Gleichgewicht stehen. Wenn das Produkt den Lead hat, läuft man unter Umständen Gefahr, dass die Qualität zu Gunsten der Geschwindigkeit vernachlässigt wird, und hat die Technologie die Führung, dann besteht die Gefahr, dass technologische Entwicklungen zum Selbstzweck umgesetzt werden, was wenig sinnvoll ist.

Ihr Bedarf an Entwicklern ist gross, Fachkräfte aber sind bekanntlich Mangelware. Wie stark ist Digitec Galaxus vom Fachkräftemangel betroffen, und wie gehen Sie das Thema an?
Auch für uns ist das Recruiting eine Herausforderung, vor allem wenn es darum geht, Entwickler mit Erfahrung zu finden. Wir versuchen, das Thema anzugehen, indem wir auf dem Markt präsent sind. Hier hilft uns unser Online Shop, mit dem wir natürlich eine gewisse Sichtbarkeit haben, und unser Image, das durchaus positiv geprägt ist. Dann nutzen wir auch unser Magazin, das ich bereits angesprochen habe, wo wir rund um das Thema Employer Branding Berichte machen und beispielsweise aufzeigen, wie bei uns gearbeitet wird. Dann organisieren wir regelmässig Meet-ups – sprich Treffen zu bestimmten Themen in unseren Räumlichkeiten. Hier versuchen wir vor allem auch an den Hochschulen Interessenten anzusprechen. Zudem nehmen wir auch an den Rekrutierungsmessen der Hochschulen teil, und ich selbst doziere nebenbei noch an der Hochschule für Technik Rapperswil, was der Firma ebenfalls Sichtbarkeit gibt.

Welche dieser Massnahmen hat sich als besonders wirksam erwiesen?
Die Artikel, die wir in unserem Magazin online publizieren und in denen unsere Mitarbeiter aus ihrem Arbeitsalltag erzählen, sind sicher sehr wirksam. Das hören wir immer wieder.


Was macht Digitec Galaxus denn attraktiv als Arbeitgeber?
Wie bieten spannende Aufgaben und eine gewisse Sichtbarkeit – man sieht die Arbeit unserer Software-Entwickler auch nach aussen, unser Produkt ist sehr fassbar. Auch aus technologischer Sicht haben wir im Bereich IT einiges zu bieten, unser Techradar ist recht breit, wir arbeiten mit unterschiedlichen Programmiersprachen und unterschiedlichen Persistenztechnologien, entsprechend gibt es Entwicklungsmöglichkeiten. Wir bieten auch die Möglichkeit, in verschiedenen Teams mitzuarbeiten, wodurch man viel lernen kann. Und wir legen als Arbeitgeber gros­sen Wert auf Flexibilität, etwa bezüglich Arbeitszeiten, und es gibt die Möglichkeit, Teilzeit zu arbeiten, was auch für Führungskräfte gilt. Zudem versuchen wir, die Leute zu fördern und zu ent­wickeln, mit Weiterbildungen intern sowie finanzieller Unterstützung bei externen Weiterbildungen. Und nicht zuletzt behaupte ich, dass unsere Unternehmenskultur einzigartig und attraktiv ist.

Gibt es trotz allem Bereiche, wo Sie die passenden Mitarbeiter nicht finden?
Wir sind in den letzten zwei, drei Jahren sehr schnell gewachsen, von zwei auf über 20 Teams. Dabei haben sich Defizite in der Software-Architektur aufgetan, und wir mussten erfahrene Software-Architekten finden, um nicht im Chaos zu versinken. Diese Suche dauerte recht lange, wir brauchten über ein Jahr, um Architekten zu finden, die Erfahrung mit einem System dieser Grösse hatten und uns unterstützen konnten. Inzwischen hat sich die Situation aber verbessert.

Holen Sie sich bei Bedarf auch Hilfe von extern?
Bei der angesprochenen Architektur­thematik haben wir temporär externe Hilfe beigezogen, und es kommt vor, dass wir punktuell einen Dienstleister beiziehen. So haben wir rund um das Thema SEO schon externe Spezialisten für einige Wochen geholt, die unsere internen Teams begleitet haben. Über längere Zeit aber setzen wir selten auf externe Dienstleister, auch darum, weil wir nur mässig gute Erfahrungen gemacht haben.


Inwiefern?
Gerade kulturell hat es in Vergangenheit manchmal nicht ganz gepasst. Unsere Inhouse-Teams und die externen Dienstleister haben sich nicht ganz gefunden, was zu Ineffizienz geführt hat. Hier müssen wir auch selbstkritisch sein, es ist gut möglich, dass wir bei der Selektion der Dienstleister zu blauäugig waren.

Zum Schluss würde ich gerne nochmals auf Ihre Arbeit zurückkommen – auf den besonderen Reiz, aber auch die grössten Herausforderungen, die sich dabei ergeben.
Der stetige Wandel macht mit Sicherheit den Reiz meiner Arbeit aus. Ich bin seit nunmehr zwölf Jahren bei der Firma, und kein Jahr war wie das andere, zum einen bedingt durch das Wachstum, zum anderen durch die Dynamik der Branche. Ebenfalls reizvoll macht meinen Job die Rolle der IT in dieser Firma. Wir sind weniger Dienstleister fürs Business, sondern vielmehr Gestalter von Prozessen und Treiber von Innovation. Die Herausforderungen wandeln sich – aktuell gibt es sicherlich Herausforderungen bezüglich der angesprochenen Architektur beziehungsweise dabei, auch mit einer grossen Entwicklungsabteilung effizient zu bleiben und die richtige Balance bezüglich Autonomie der einzelnen Teams und Standardisierung zu finden. Ebenfalls eine Herausforderung ist der bereits angesprochene Mangel an Fachkräften, also das Thema Recruiting.

Stefan Müller

Stefan Müller ist Chief Technology Officer bei Digitec Galaxus und in dieser Position Teil der Geschäftsleitung. Der 36-Jährige hat an der ETH Zürich Elektrotechnik und Informationstechnologie studiert. Nach seinem Studium war Müller knapp ein Jahr für Sensirion im Bereich Sensortechnik tätig, bevor er vor zwölf Jahren seine Karriere bei Digitec startete – als einer der ersten Software-Entwickler des Unternehmens. Vom Entwickler arbeitete Müller sich über den Teamleiter zum Head of Engineering und schliesslich zum CTO hoch. Daneben doziert er an der HSR Hochschule für Technik Rapperswil.

Zum Unternehmen Digitec Galaxus

Digitec Galaxus ist der grösste Onlinehändler der Schweiz mit einem Plattformumsatz von 1,146 Milliarden und einem Warenertrag von 1,082 Milliarden Franken im vergangenen Jahr. Das Unternehmen wurde im Jahr 2001 als Digitec vom heutigen CEO Florian Teutenberg, CIO Oliver Herren und Marcel Dobler, der sich in der Zwischenzeit in der Politik einen Namen gemacht hat, gegründet. 2012 schaltete Digitec den Online-Shop Galaxus auf, mit dem das Sortiment über Elektronikartikel hinaus erweitert wurde. Ebenfalls 2012 stieg die Migros mit einer 30-­Prozent-Beteiligung ins Unternehmen ein. Seit 2015 firmiert das Unternehmen unter dem Namen Digitec Galaxus, und die Migros ist mit einem Anteil von 70 Prozent Mehrheitsaktionärin beim Online-­Riesen. Seit 2018 ist Digitec Galaxus auch in Deutschland aktiv. (mw)