CIO-Interview: "Die technologischen Herausforderungen sind gross"

"Swiss IT Magazine": Vor Ihrem Stellenantritt Anfang dieses Jahres gab es die Position des CIO bei CKW gar nicht. Was hat dazu geführt, dass das Unternehmen einen CIO für notwendig befand?
Helmut Krasnik: Die Geschäftsleitung von CKW hat erkannt, dass es nicht länger zeitgemäss ist, in den verschiedenen Abteilungen jeweils eine separate Informatik zu unterhalten, selbst wenn diese für sich jeweils sehr schlank organisiert ist. Dies vor dem Hintergrund, dass die Geschäftsprozesse und die Anforderungen an die Informatik immer komplexer werden und es ohne homogene IT zunehmend schwierig ist, diese Komplexität zu beherrschen. Zudem war es auch schwierig, einen übergreifenden strategischen IT-Ansatz zu verfolgen, solange IT in jedem Bereich für sich gedacht wurde. Wenn man als Unternehmen Digitalisierung vorantreiben will, muss die IT zentral angegangen werden, mit homogenen Applikationen und Prozessen, und die IT muss zentral gemanaged werden, weshalb die CIO-Position nötig wurde.


Dass ein Unternehmen die IT nach Abteilung ohne übergeordnetes Organ organisiert hat, scheint eher unüblich. Welchen Grund hat es für diese Strategie bei CKW gegeben?
So unüblich ist das nicht, es gibt einige Unternehmen am Markt, die ähnlich organisiert waren oder immer noch sind. Aus der Historie heraus hat man bei CKW den Ansatz verfolgt, dass jeder Fachbereich die Hoheit über sein Tätigkeitsgebiet hat und auch am besten weiss, welche IT hard- und software­seitig für diesen speziellen Bereich am besten funktioniert. Was dabei aber über­sehen wurde ist, dass Geschäftsprozesse zunehmend quer durch alle Abteilungen gehen. Wenn nun jede Abteilung für einen bestimmten Geschäftsprozess oder auch nur einen Teil davon eine eigene Applikation implementiert hat, dann hat man ein Problem. Nehmen wir die ­Supply Chain als Beispiel. Wenn im Einkauf etwas bestellt wird, das dann geliefert und verbaut wird, um später abgerechnet zu werden, und dabei überall ein anderes System eingesetzt wird, hat man rasch ein Dutzend Applikationen in dieser Supply Chain, die locker über ein einziges SAP- oder Oracle-System abgedeckt werden könnte. Unter solchen ­Voraussetzungen und mit solchen Medien­brüchen die Digitalisierungs­projekte voranzutreiben, ist extrem schwierig.

Eine solche Landschaft auf einen einheitlichen Nenner zu bringen, stelle ich mir allerdings auch als enorme Herausforderung vor.
Das ist richtig, und das hat die Geschäftsleitung auch schon erkannt, bevor man mich an Bord geholt hat. Meine dringlichste Aufgabe ist es nun, die Heterogenität in der Applikationslandschaft optimal aufzulösen. Dies vor allem auch vor dem Hintergrund, dass bis 2025 jedes Unternehmen, das SAP nutzt, auf S4/Hana migriert sein muss. Dieses ohnehin schon komplexe Unterfangen wird durch eine heterogene Umgebung mit verschiedenen SAP-Varianten zusätzlich erschwert. Ein entsprechender Bebauungsplan – sprich eine IT-Strategie aus Business- und Prozesssicht – wird aktuell mit den Geschäftsleitern diskutiert. Es geht dabei darum, in welcher Reihenfolge wir welche Alt-Applikation durch SAP ablösen respektive auf SAP zurückführen könnten, um dann 2024 den Sprung auf S4/Hana zu machen. Um die richtige Reihenfolge zu finden, muss man verstehen, welche Applikationen voneinander abhängig sind, was zum Teil ziemlich komplex ist. Das Ganze will also im Rahmen eines Fünfjahresplans gut durchdacht sein. Zudem muss man die Abteilungen davon überzeugen, dass es sich hierbei nicht nur um eine reine SAP-Upgrade-Übung handelt, sondern dass mit dem Projekt Geschäftsprobleme adressiert und Prozesse verbessert werden, um den Weg in die Digitalisierung gehen zu können. Man muss also unter dem Deckmantel der Operational Excellence auch die Mitarbeiter hinter so einem Projekt vereinen können.

Waren diese doch grossen Herausforderungen auch das, was Sie an dieser Position bei CKW gereizt haben?
Als studierter Elektrotechniker finde ich die Kernmaterie bei CKW schon mal sehr interessant. Zudem ist die IT-Seite im Energiegeschäft unglaublich vielfältig. Es gibt die bestehenden, heterogenen Systeme, über die wir bereits gesprochen haben. Es gibt aber auch enorm spannende, zukunftsgerichtete Themen. So werden wir über Technologie wie Blockchain oder Smart Logics beziehungsweise Smart Contracts versuchen, neue, hochtechnologische Wege zu finden, um neue Geschäftsmodelle und Produkte zu entwickeln. Die technologischen Herausforderungen sind unbestritten gross, gereizt hat mich aber vor allem auch die Herausforderung, die Firma und ihre Belegschaft hinter das anstehende Veränderungsprogramm zu bringen, das letztlich das ganze Unternehmen verändern wird.


Das bringt mich zur nächsten Frage: Vor Ihnen gab es in der IT Bereichsleiter, die nun quasi einen CIO vor die Nase gesetzt bekommen haben. Wie steht es um Ihre Akzeptanz bei den Mitarbeitern und wie haben Sie Akzeptanz in diesem Veränderungsprozess geschaffen?
Wir stehen erst ganz am Anfang dieses Veränderungsprozesses, darum kann ich den zweiten Teil ihrer Frage kaum beantworten. Ich glaube aber schon, dass ich die Mitarbeiter bis jetzt abholen konnte und dass die einzelnen Geschäftsbereiche meine Ideen unterstützen. Ich habe viele Vier-Augen-Gespräche geführt, erklärt, welche Ziele ich anstrebe, und auch erklärt, wer ich selbst bin. Eine moderne IT ist nicht hierarchisch, sondern in Netzwerken organisiert, in denen jeder seine Rolle hat. Ich bin mir auch meiner Rolle durchaus bewusst, ich weiss, dass ich kein Experte auf allen Gebieten bin. Meine Mitarbeiter sind die Experten, und ich bin keine Konkurrenz für sie, sondern auf sie angewiesen. Ich glaube, so konnte ich nicht nur Akzeptanz schaffen, sondern auch eine gewisse Dynamik erzeugen.

Nebst vielen Gesprächen, die Sie geführt haben: Welche Aufgaben haben Sie die ersten Monate im Job sonst vor allem beschäftigt?
Festzustellen, wo die echten Herausforderungen im Unternehmen liegen. Es galt für mich herauszufinden, was mit Priorität angegangen werden muss, wo es wirklich kritisch werden könnte in absehbarer Zeit. Ausserdem ging es darum, die Opinion Leader kennenzulernen, um so zu spüren, wie ich Dinge möglichst rasch voranbringen kann. Wichtig war nicht zuletzt auch herauszufinden, wie das Verhältnis zur Konzernmutter Axpo funktioniert, und ich musste sicher auch meine Arbeitsweise in gewissen Bereichen dem Unternehmen anpassen.


Sind Sie bereits drin im Tagesgeschäft und können Sie ausführen, wie dieses Tagesgeschäft ausschaut?
Als moderner CIO habe ich kein eigentliches Tagesgeschäft. Das Tagesgeschäft muss funktionieren, und darum kümmern sich meine Bereichsleiter, die das hervorragend machen. Mein Job ist es, zusammen mit externen Beratern und der Geschäftsleitung Wege zu finden, wie wir CKW als Unternehmen vorwärtsbringen können. Wir beschäftigen uns mit Fragen wie der, was die Digitalisierung für CKW bedeutet, wo Eingriffe nötig sind und was diese Erkenntnisse für die IT bedeuten. Daneben tausche ich mich mit anderen Energieunternehmen aus und engagiere mich in Initiativen wie Digital Switzerland, um so die Rolle, welche die IT und moderne Technologien wie Blockchain für die Versorgungsindustrie in Zukunft spielen könnte, mitzugestalten. Und dann führe ich wie bereits erwähnt jeden Tag zahlreiche Vier-Augen-Gespräche, in denen ich erkläre, warum das Alignment von Business und IT so enorm wichtig für die Zukunft ist.

Der Begriff Digitalisierung ist nun öfters gefallen. Wie muss ich mir denn Digitalisierung bei CKW konkret vorstellen?
Über die Frage, was Digitalisierung ist, könnten wir bei einer Flasche Rotwein gut und gerne einen Abend lang philosophieren. Letztlich beschäftigt uns Digitalisierung bereits seit 30, 40 Jahren, als begonnen wurde, Computer-Applikationen einzuführen. Bei CKW bedeutet Digitalisierung aktuell, Prozesse durchgängig digital abzubilden und zu automatisieren, um so Richtung Operational Excellence zu kommen. Und etwas weiter in die Zukunft geschaut bedeutet Digitalisierung für uns, dass wir aus einem Plattformgedanken heraus neue Produkte entwickeln. Wir müssen uns überlegen, wie wir mit Hilfe modernster Technologien Produkte entwickeln können, die digitale Geschäftsmodelle ermöglichen. Ein Beispiel könnte hierbei sein, die Prosumer unter unseren Kunden – sprich die Kunden, die zum Beispiel mittels Photovoltaikanlage selbst Strom produzieren – zusammenzuschalten, so dass der eine Kunde den Strom nutzt, den sein Nachbar produziert. Das ist technisch zwar heute schon möglich, vertragstechnisch aber eine Herausforderung. Wir müssen also Wege finden, wie ein Kunde mit dem anderen einen Vertrag eingehen kann, um ihm Strom zu liefern und abrechnen zu können. Hier kommt Blockchain ins Spiel, um den Dreizack Lieferant, Nutzer und CKW als Intermediär zusammenzubringen. Hat man ein solches Blockchain-System aufgebaut, kann man es mit anderen Blockchain-Systemen verknüpfen – Thema System of Systems. Sie sehen: Die Bandbreite der Digitalisierung ist enorm, angefangen bei den Back-end-Systemen über das Abbilden von Prozessen bis hin zum Front-end respektive der Entwicklung neuer Produkte und Services.

Wenn die Bandbreite an möglichen Projekten so gross, die Ressourcen jedoch beschränkt sind – wie wählt man die Projekte aus, die am meisten Potenzial haben?
Indem man eng mit den einzelnen Geschäftsbereichen zusammenarbeitet, um so herauszufinden, was am meisten Sinn macht und was das Budget zulässt. Zudem machen wir längst nicht alles intern, das wäre unmöglich, gerade wenn wir von neuen Technologien sprechen. Meine Aufgabe als CIO ist es auch, ein heterogenes Netzwerk aus internen und externen Ressourcen zu managen.


In welchen Bereichen arbeiten Sie typischerweise mit externen Partnern zusammen und was sind das typischerweise für Partner?
Der Einsatz externer Partner beginnt bereits bei den strategischen Analysen. Um Defizite aufzuzeigen, ist der Blick von aussen enorm wertvoll. Dann setzen wir wie gesagt bei neuen Technologien wie Blockchain, wo es bereits erste Projekte gibt, auf externe Partner. Auch rund um SAP setzen wir auf Partner – allen voran Avectris als Tochter von Axpo. Und dann gibt es zahlreiche weitere Bereiche, wo Partner hinzugezogen werden. Wichtig ist mir dabei, über eine längere Dauer mit fixen Partnern arbeiten zu können. Dies aus einem einfachen Grund: Es braucht Zeit, einen Kunden in der Tiefe kennenzulernen und Vertrauen aufzubauen. Man kann nicht alles über Verträge regeln, nicht selten muss eine Partnerbeziehung auch über Gentlemen Agreements funktionieren, und das geht meist nur mit Partner, mit denen man über einen längeren Zeitraum zusammenarbeitet.

Können Sie noch ausführen, wie ihre interne IT aufgebaut und organisiert ist?
Wir haben eine Infrastruktur-Abteilung, die sich um die klassischen Infrastruktur-Themen wie Desktops, die Office-365-Infrastruktur, die virtualisierten Umgebungen, Back-end-Systeme oder unser Rechenzentrum kümmert. Darauf aufbauend haben wir in diesem Jahr Cluster nach Kompetenzen gebildet, beispielsweise für BI und Analytics, für SAP, CRM oder die Portaltechnologie. Flankiert wird das Ganze von einer kleinen Abteilung, die sich mit Prozessen wie ITIL und dem Aufbau einer Governance beschäftigt. Und eine weitere kleine Einheit bildet den Link zu den Geschäftsprozessen und kümmert sich um deren Management und darum, Geschäftsprozesse in ein Projektportfolio zu überführen. Alles in Allem beschäftigen wir intern rund 60 Leute in der Informatik.


Sie haben die Konzernmutter Axpo erwähnt. Inwieweit können sie von Axpo bezüglich IT profitieren?
Wir profitieren insofern, dass wir im Einkauf an Konzernverträgen partizipieren können, etwa was Softwarelizenzen angeht. Dazu profitieren wir sicherlich auch bezüglich Austausch von Know-how und Informationen. Was jedoch die operative IT angeht, ist diejenige des Konzerns kaum mit unserer vergleichbar, allein schon deshalb, weil wir in völlig anderen Geschäftsbereichen unterwegs sind. Wir betreiben ein Endkundengeschäft, Axpo ist im Handelsgeschäft tätig – hier gibt es kaum Überschneidungen. Dadurch können wir aber weitgehend losgelöst vom Konzern agieren, was auch Vorteile mit sich bringt, etwa was die Geschwindigkeit angeht.

Wir haben verschiedentlich über SAP als Projekt gesprochen, dass Sie die kommenden Jahre beschäftigen wird. Welche weiteren, grösseren IT-Projekte stehen bei CKW noch an?
Ein grosses Projekt, das ich erwähnen möchte, ist der Smart-Meter-Roll-out, in dessen Rahmen wir neue Smart Meter, die in den kommenden Jahren bei unseren Kunden eingebaut werden und an denen unter anderem die gesamten Abrechnungssysteme hängen, an SAP anbinden werden. Wir werden in diesem Projekt unter anderem darum gefordert sein, weil sich das Datenvolumen erheblich vergrössern wird. Ein weiteres Projekt, das uns in Zukunft fordern wird, ist unser Handelssystem, wo wir im Hinblick auf die neuen Verhältnisse im Strommarkt anpassen müssen. Auch hier werden die Datenmengen in Zukunft dramatisch wachsen. Es wird nötig sein, in Echtzeit agieren zu können, und es wird nötig werden, mit Hilfe von Big Data Vorhersagen machen zu können. Ein weiteres dringliches Thema ist der Human-Ressources-Bereich, wo CKW aktuell nicht wirklich eine Lösung im Einsatz hat und wo wir nun die gesamte HR-Prozesslandschaft auf ein neues System aufsetzen müssen. Alles in Allem stehen in den kommenden zwei Jahren rund ein halbes Dutzend grosse IT-Projekte an, die bereits entschieden sind. Die grosse Herausforderung ist nun, diese Projekte zu realisieren, ohne dass das strategische Tagesgeschäft beeinträchtigt wird. Denn jedes Projekt betrifft einen oder mehrere Geschäftsbereiche, und die Projekte laufen parallel und werden einen Grossteil der Belegschaft beanspruchen.

Und wie wollen Sie das sicherstellen?
Indem man die richtigen Leute einsetzt, die in der Lage sind, solche Projekte zu managen. Und dass man die Belegschaft gezielt im Hinblick auf die anstehenden Projekte ausbildet und sie so auf eine neue Ebene bringt. Natürlich braucht man die richtigen externen Partner, und man muss das Ganze synchronisieren, managen und den richtigen zeitlichen Ablauf finden.


Abschliessend noch: Wie ist der Stellenwert der IT im Unternehmen?
Der Stellenwert der IT im Unternehmen nimmt sicherlich zu. Um ihre Frage aber zu beantworten, müssen wir zuerst vielleicht darüber sprechen, was man in der Schweiz unter einem CIO versteht. Ich habe die letzten rund 30 Jahre international gearbeitet, und ich stelle fest, dass die klassische Sichtweise auf einen CIO in der Schweiz die ist, dass es sich dabei oft um einen ehemaligen Infrastruktur-Manager handelt, der sich hochgearbeitet hat. Aus diesem Verständnis heraus ist die CIO-Rolle in der Schweiz noch stark von Technik geprägt und mit dem negativen Image behaftet, dass der CIO vom Geschäft nur wenig versteht und darum auch nicht mitzureden hat. Ich persönlich definiere die Rolle des CIO jedoch nicht als die des IT-Leiters, sondern tatsächlich als die des Chief Information Officers – mit allem, was mit dieser Rolle zusammenhängt und über das wir bislang gesprochen haben. Darum erlaube ich mir auch, rund ums Thema Information Technology im Unternehmen mitzureden. Die Wichtigkeit des CIO hängt davon ab, ob er von den Geschäftsleitern akzeptiert und ob er ernst genommen wird.

Helmut Krasnik

Helmut Krasnik (52) ist seit Beginn dieses Jahres als CIO von CKW tätig – eine Position, die es zuvor im Unternehmen nicht gab. Krasnik hat nach dem Wirtschaftsgymnasium in Österreich Elektrotechnik und theoretische Physik studiert und fand noch während dem Studium den Weg in die IT. Seine erste Anstellung nahm er in Italien als Entwickler an, danach war Krasnik bei verschiedenen internationalen SAP-Beratungsunternehmen tätig, machte sich für fünf Jahre selbstständig, bevor er zu Sony in die Europazentrale wechselte, wo er auch Teil der Geschäftsleitung war. Danach arbeitete der dreifache Familienvater in Österreich im Bankenumfeld und war dabei für 2500 Leute und 20 Rechenzentren verantwortlich. Die letzten acht Jahre war der gebürtige Österreicher für den Ringier-/Axel-Springer-Konzern in der Medienbranche im digitalen Umfeld tätig.

Zum Unternehmen

Das Energieunternehmen CKW (Centralschweizerische Kraftwerke) mit Sitz in Luzern ist ein Tochterunternehmen der Axpo Holding und versorgt rund 200’000 Endkunden mit Strom. Daneben bietet CKW als grösster Energiedienstleister der Zentralschweiz auch Produkte und Dienstleistungen in den Bereichen Connectivity und IT-Infrastruktur, Elektro- und Energietechnik, Kommunikation sowie Security an. Die Firma zählt rund 1800 Mitarbeiter. (mw)