CIO-Interview: "Rückschläge müssen erlaubt sein"

"Swiss IT Magazine": Ist es heute möglich, mit der Bank Vontobel eine Kundenbeziehung einzugehen, ohne dass es je zu einem persönlichen Kontakt kommt?
Felix Lenhard: Seit wenigen Wochen ist das möglich, ja. Wir haben Anfang Juni Vontobel Volt lanciert. Dabei handelt es sich um die erste digitale aktive Vermögensverwaltung eines Schweizer Wealth Managers, welche interessierte Kunden mittels Videoidentifikation und digitaler Signatur komplett digital eröffnen können. Das Spezielle an Volt ist, dass der Kunde individuelle Investitionsschwerpunkte setzen kann und seine Anlagen aktiv verwaltet werden. Das bedeutet, dass Portfolio Manager im Hintergrund – zunehmend unterstützt durch künstliche Intelligenz – die Anlageentscheide basierend etwa auf der Beobachtung von Unternehmensnachrichten und der allgemeinen Wirtschafts- und Börsenlage treffen. Die Lösung folgt also nicht nur einem Index, sondern wird von denselben Spezialisten verwaltet, die sich auch um die Vermögensverwaltungsmandate unserer vermögenden Privatkunden kümmern. Bei Volt können Kunden mithilfe von Anlagethemen thematische Schwerpunkte setzen – zum Beispiel in Family Businesses oder Smart Farming. Wir zeigen Kunden über Volt aber auch kurzfristige Anlagechancen auf.


Sie bieten somit also quasi eine digitale Bank auf dem Smartphone. Ist das ein neues Thema für Vontobel?
Ja, das ist ein neues Thema und erschliesst für uns neue Distributionskanäle und damit auch neue Kundengruppen. Wir öffnen uns mit einer rein digitalen Lösung wie Volt auch gegenüber kleineren Kunden, die wir bislang typischerweise nicht bedient haben. Hinzu kommt, dass die Lösung auch für grosse Retailer wie etwa Versicherungen spannend ist.

Bieten Sie Volt denn auch anderen Retailern an?
Ja, wir bieten Volt als White-Label-Lösung auch anderen Unternehmen an. So kann eine Versicherung beispielsweise ein eigenes Front-end über die Lösung bauen, die durch uns betrieben wird. Wir haben mit Raiffeisen Schweiz bereits einen Abnehmer für unsere Digital-­Investment-Solution-Plattform gewonnen. Sie werden ihren Kunden damit ab Frühling 2020 ein digitales Vermögensverwaltungsangebot anbieten.

Was hat denn eine Versicherung davon, ihren Kunden eine solche Lösung anzubieten?
Versicherungen haben oft das Problem, dass Kunden sich ihre Lebensversicherungen auszahlen lassen, und diese Gelder dann in einer Bank angelegt werden – die Versicherung den Kunden also verliert. Bietet sie aber eine Anlagelösung wie Volt, kann sie den Kunden unter Umständen behalten.


Wird eine Lösung wie Volt bei Vontobel inhouse gebaut?
Ja. Wir unterhalten im Wealth Management einen sogenannten Digital Hub, wo rund 80 Mitarbeiter mit unterschiedlichem fachlichem Hintergrund – Marketing und Sales, UX, Produktmanagement, Kundenberatung und natürlich auch Business Engineers und IT – beschäftigt sind. Punktuell holen wir natürlich externe Partner hinzu, die uns unterstützen und frisches Know-how in die Organisation tragen.

80 Mitarbeiter – damit tätigen Sie eine erhebliche Investition in Manpower.
Das ist richtig. Diese Investition folgt allerdings nicht einem kurzfristigen Business Case. Vontobel hat sich strategisch entschieden, den Weg der digitalen Transformation zu gehen und hier ganz vorne mitspielen zu wollen. Entsprechend wurden und werden die nötigen Investitionen getätigt, im vollen Bewusstsein darum, dass sich diese nicht innerhalb eines Jahres materialisieren. Aber wir sind davon überzeugt, dass sich unser Geschäft stark in Richtung digitale Distribution entwickeln wird und dass unsere Berührungspunkte mit unseren Kunden zunehmend digital werden. Hierzu müssen wir Erfahrungen sammeln und uns die nötigen Fähigkeiten aneignen, und da stecken wir nun mittendrin. Wir sind daran, unser Mindset zu verändern, und wir sind daran, neue Skills bei uns aufzubauen respektive an Bord zu holen. Das ist auch eine der grössten Herausforderungen in diesem Prozess des Wandels.

Was für Leute brauchen Sie denn für diese neue Welt?
Junge Leute, die in den modernen Technologien zu Hause sind – Full Stack Developer beispielsweise. Vor diesem Hintergrund haben wir auch unser Graduate Trainee Program (GTP) ins Leben gerufen, ein Einsteigerprogramm für Master-Absolventen, die während des Programms verschiedene Abteilungen durchlaufen und kennenlernen. In der IT holen wir jährlich zusätzlich rund drei Lehrlinge auf diese Art ins Unternehmen. Was aktuell spannend ist: Aus dem Lehrgang Wirtschaftsinformatik der Hochschule Luzern, die diesen Sommer abschliesst, habe ich vier Bewerbungen erhalten. Drei davon waren von Frauen, zwei haben von uns einen Arbeitsvertrag erhalten. Wir suchen aktiv junge Mitarbeitende, Digital Natives mit frischen Ideen, um unsere Organisation auf die neue Welt einzu­stellen.

Ist das mit den bestehenden Mitarbeitern nicht möglich?
Verstehen Sie mich nicht falsch, wir brauchen auch weiterhin die traditionellen IT-Spezialisten, die ein Avaloq- oder ein SAP-System betreiben. Aber alles, was in Richtung Endkunde entwickelt wird, wird zunehmend in einer neuen Welt entwickelt, basierend auf neuen Plattformen und Technologien. IT ist in dieser Welt auch nicht mehr ein vertikales Element der Prozesskette, sondern wurde teilweise bereits dezentralisiert. Das heisst, dass die IT-Spezialisten zwar bei mir angehängt sind, aber direkt in den betreffenden Geschäftsfeldern bei ihren internen Kunden sitzen, also zum Beispiel bei den Händlern im Trading Floor.


Wie gestaltet sich denn die Zusammenarbeit zwischen der traditionellen IT und der "neuen", agilen IT?
Da treffen natürlich zwei Welten aufeinander. Die neue IT hat kurze Entwicklungszeiten und damit häufigere kleinere Releases. Die bisherige IT dagegen macht einen Release im Jahr und packt alles dort rein. Diese "Two Speed IT" – wie man sagt – zu managen, ist nicht ganz einfach. Wir lösen das unter anderem dadurch, dass wir die beiden Welten mit einer Service-Architektur-Schicht sauber zu trennen versuchen. Und dann versuchen wir natürlich, unsere traditionelle IT so dynamisch wie möglich zu gestalten, beispielsweise kleinere Zwischen-Releases in kürzeren Abständen einzuspielen. Natürlich lassen sich Diskussionen und Konflikte nicht immer vermeiden, aber das liegt in der Natur der Sache.

Wann hat sich Vontobel für diesen digitalen Weg entschieden und die IT entsprechend aufgestellt? Und wo stehen Sie heute im Transformationsprozess?
Der Entscheid, bei der digitalen Transformation vorne mitspielen zu wollen, wurde vor zweieinhalb, drei Jahren gefällt – stark getrieben auch durch den Verwaltungsrat. Wir sind heute schon recht weit in diesem Prozess vorangekommen, nicht zuletzt deshalb, weil die Leitung der einzelnen Geschäftsfelder von Beginn weg sehr affin für neue Technologien war und den digitalen Weg teils bereits eingeschlagen hatte. Aus Gruppensicht wurde dann aber ein komplettes digitales Transformationsprogramm lanciert, in dessen Rahmen die benötigen Plattformen evaluiert und aufgebaut wurden. Salesforce ist hierbei ein Beispiel – unsere Geschäftseinheiten Investment Banking und Asset Management nutzen als CRM-Tool heute ausschliesslich Salesforce, und die übrigen Bereiche werden folgen. Ein weiteres Beispiel sind Cloud-Technologien im Infrastrukturbereich, die man beherrschen und Cloud-Applikationen, die man integrieren muss. Praktisch alle neuen Applikationen stammen aus der Cloud, gleichzeitig sind wir auch auf die traditionellen On-Premise-Applikationen angewiesen – woraus eine Hybrid-Situation entsteht, die man beherrschen muss und woraus sich zahlreiche neue Fragen rund um Integrations- und Sicherheitsaspekte entwickeln. Eine Content-Management-­Factory oder eine Prozessmanagement-Plattform sind weitere Beispiele für neue Plattformen, die wir für die einzelnen Geschäftsfelder bereitstellen. Und seit rund anderthalb Jahren beschäftigen uns Themen wie Artificial Intelligence (AI) und Machine Learning stark. Wir konnten hier François Rüf, einen Spezialisten von Microsoft im Bereich AI und eine Koryphäe auf diesem Gebiet, für uns gewinnen. Inzwischen ist bei uns ein Team von sieben Leuten in diesem Bereich tätig, und es entstehen hochspannende Projekte, etwa im Bereich Fondsanlagen durch Algorithmen und AI.

Viele der Projekte, an denen Sie arbeiten, sind Neuland nicht nur für Sie, sondern grundsätzlich in der Branche. Damit ist auch immer ein ziemliches Risiko des Scheiterns verbunden, oder nicht?
Es stimmt, vieles ist Neuland. Wir – sprich der Verwaltungsrat und die Geschäftsleitung von Vontobel – sagen aber ganz bewusst, dass wir im vollen Bewusstsein darum investieren und experimentieren, dass nicht jedes Projekt ein Erfolg sein wird. Doch die Lernkurve, die wir durchlaufen, ist nötig, das Know-how, das wir gewinnen, bringt uns enorm viel. Rückschläge gehören hierbei dazu und müssen erlaubt sein. Was letztlich funktioniert und was nicht, ist enorm schwierig abzuschätzen. Wenn eine Lösung fliegt, kann diese aber den Markt grundlegend ändern. Und natürlich stoppen wir Projekte auch, wenn wir merken, dass sie nicht funktionieren.

Wie viel Last liegt hierbei auf Ihren Schultern, respektive auf den Schultern der IT-Abteilung?
Die IT oder ich in der Rolle des Chief Operating Officer kann den einzelnen Geschäftsfeldern nicht vorschreiben, dass sie ihre Geschäftsmodelle digitalisieren müssen. Die Ownership und Initiative für die Projekte muss in den einzelnen Geschäftsfeldern liegen.


Also sind Sie eher ein ausführendes denn ein mitgestaltendes Organ?
Nein, das würde ich so nicht sagen. Die IT gestaltet neue Projekte auf jeden Fall mit. Getrieben werden müssen sie aber von den Geschäftsfeldern. Dazu war wie erwähnt ein Wandel im Mindset der Mitarbeiter nötig, doch dieser Wandel ist passiert – mittlerweile bei allen Geschäftsfeldern, da wir auch hier bereits unterschiedliche Geschwindigkeiten in Sachen Digitalisierung hatten.

Nehmen wir nochmals Volt als Beispiel. Können Sie anhand von Volt erklären, wie ein solches Digitalisierungsprojekt angestossen wird und abläuft?
Ein solches Projekt folgt keinem starren Prozess mehr, es gibt keine Business Analysten mehr, die Spezifikationen schreiben, die einen bestimmten Reifegrad erreichen müssen, bevor die IT mit der Entwicklung oder Evaluation einer Lösung beauftragt wird. Stattdessen werden agile Entwicklungsvorgehen angewendet. Die interdisziplinäre Zusammenarbeit aller involvierten Personen – UX-Spezialisten, Frontleute wie zum Beispiel Kundenberater, Entwickler und so weiter – geschieht von Beginn weg, man iteriert permanent, und so entsteht schrittweise und agil ein Produkt. Auch der Reifegrad einer Lösung bei der Lancierung ist in dieser neuen Welt ein anderer als früher. Heutzutage werden Produkte kontinuierlich weiterentwickelt und ausgebaut.

Und der Kunde akzeptiert das? Dass ihm quasi ein "unfertiges" Produkt vorgesetzt wird?
Die App Vontobel Volt ist seit April 2019 für Kunden verfügbar, sowohl für Android als auch iOS. Es ist uns wichtig, mit den Feedbacks unserer Kunden, die Volt bereits nutzen, die App laufend weiterzuentwickeln.


Wir haben das Thema Rekrutierung bereits gestreift. Mich würde noch interessieren, wie schwierig es für Vontobel ist, benötigte Fachkräfte zu finden?
Vontobel hat inzwischen eine gewisse Bekanntheit als spannender IT-Arbeitgeber auf dem Markt. Für eine GTP-Stelle in unserem AI-Team haben wir jüngst 150 Bewerbungen erhalten, darunter Top-Leute. Das war vor ein paar Jahren noch ganz anders.

Wollen die nicht lieber zu Google als zu Vontobel?
Wir konkurrenzieren mit den Tech-Firmen, das ist schon so. Unsere neue Personalchefin ist von Google zu uns gestossen, und das ist kein Zufall. Unser Unternehmen muss für dieselben Fachkräfte attraktiv sein, um die auch Tech-Unternehmen buhlen. Was uns hilft ist, dass IT-Spezialisten oft an der Finanzwelt interessiert sind, also selbst ein wenig an den Märkten handeln oder Themen wie Kryptowährungen und Blockchain folgen. Bei uns können sie dieses Interesse mit der IT verbinden. Ein nicht zu unterschätzender Teil unserer Leute wechselt zudem von den beiden Schweizer Grossbanken zu uns. Viele Grossunternehmen haben früh in die Digitalisierung investiert, doch aufgrund der Grösse und strukturellen Komplexität ist es für Fachkräfte schwierig, direkt etwas bewirken zu können. Sie suchen eine Organisation mit starkem Bezug zum eigentlichen Geschäft. Wir sind ein Mittelstandsunternehmen und damit überschaubar bezüglich Grösse und Hierarchiestufen – und wir haben die Mittel, um in die Digitalisierung zu investieren. Bei Vontobel kann der Einzelne auch in diesem Bereich etwas bewegen.


Ein anderes Thema: Mit der zunehmenden Digitalisierung steigen auch die Anforderungen an die Sicherheit. Wie gehen Sie damit um?
Wie haben sehr grosse Investitionen im Bereich IT-Security getätigt. Es ist schon so, dass die Anforderungen an die Sicherheit steigen, je mehr digitale Berührungspunkte mit Endkunden oder auch Lieferanten entstehen. Also muss Security ein integraler Bestandteil einer Digitalisierungsstrategie sein.

Sie haben ausserdem die Cloud erwähnt. Wenn ich an die Bankenwelt denke, ist die Cloud nicht unbedingt naheliegend, unter anderem aufgrund von Sicherheits- und Datenschutzüberlegungen. Welche Herausforderungen bringt die Cloud für Sie mit?
Wenn man auf dem Markt konkurrenz­fähig bleiben will, muss man Cloud-Readiness Schritt für Schritt absorbieren und sie beherrschen, auch als Bank. Aktuell ist die Situation so, dass wir all unsere traditionellen Systeme On-Premise in unseren Rechenzentren betreiben – allein schon deshalb, weil es diese Systeme gar nicht in der Cloud gibt. Neue Lösungen wie Salesforce, unser HR-System Workday oder die BPM-Lösung Appian kommen aber alle aus der Cloud. Datenschutz respektive der grenzüberschreitende Datenverkehr ist hierbei ein Thema, das uns beschäftigt. Darum beobachten wir mit Interesse, wie Google, Microsoft oder auch Amazon Cloud-Infrastrukturen lokal in der Schweiz aufbauen. Ausserdem gibt es heute Verschlüsselungstechnologien, mit denen man garantieren kann, dass die Daten auch im Ausland sicher gelagert werden können. Salesforce beispielsweise nutzt seit kurzem solche Technologien. Mit diesen Entwicklungen wird auch die Frage nach dem Datenschutz zunehmend entschärft. Zudem bin ich überzeugt, dass unsere Aufsichtsbehörde Finma sich bewusst ist, dass Wege gefunden werden müssen, damit die Schweizer Banken Cloud-­Technologien nutzen können. Ansonsten entsteht ein Nachteil für uns Schweizer Banken im internationalen Wettbewerbsumfeld. Um aber auf ihre Frage nach den Herausforderungen zurückzukommen: Dadurch, dass wir einen grossen Teil der Applikationen noch On Premise betreiben und erst einen Teil der Anwendungen in der Cloud haben, müssen wir auch unsere eigene Infrastruktur weiterhin selbst unterhalten und die Kosten dafür tragen. Die Cloud generiert zusätzliche Ausgaben, womit in der Folge die Gesamtkosten durch diese hybride Situation kurzfristig sogar steigen.

Wie gross ist der Cloud-Anteil bei Vontobel aktuell?
Rund 65 Prozent der Applikationen laufen bei uns noch On Premise. Als nächstes Projekt steht der Wechsel der gesamten Workplace-Infrastruktur auf die Microsoft-Cloud-Produkte an. Dies ist nur deshalb möglich, weil Microsoft eine lokale Cloud-Infrastruktur in der Schweiz baut. Das ist für uns insofern wichtig, als dass wir unternehmensweit schon länger auf virtuelle Arbeitsplätze setzen, alle PCs also in den Rechenzentren laufen. Hier passt Microsoft 365 natürlich ins Konzept, denn künftig werden wir auch Windows und die weiteren Microsoft-Applikationen nicht mehr selbst betreiben, sondern alles aus der Cloud beziehen. Ich rechne damit, dass in fünf Jahren rund 70 Prozent unserer Applikationen in der Cloud laufen werden.


Warum setzen Sie beim Workplace auf Virtualisierung?
Weil wir so die weltweite IT weitgehend von Zürich aus managen können. Ein Release-Upgrade zum Beispiel für unsere Geschäftsstelle in New York wird von der Schweiz aus erledigt, ich brauche weder IT-Infrastruktur noch Personal vor Ort.

Daraus schliesse ich, dass die insgesamt 26 Standorte, die Sie weltweit unterhalten, keine allzu grosse Herausforderung sind.
Unser Target Operating Model ist ganz klar: Wir produzieren in der Schweiz, und exportieren unsere Dienstleistungen global – das gilt für unser ganzes Geschäft und auch für die IT. Im Asset Management gibt es einzelne Boutique-Standorte, wo wir dezentral produzieren, aber das ist die Ausnahme. Von den rund 2000 Mitarbeitern, die Vontobel beschäftigt, arbeitet der nach wie vor grösste Teil in Zürich. Und das IT-Team sitzt praktisch ausschliesslich in der Schweiz. Denn wir erachten es als Vorteil, wenn alle am selben Standort präsent sind, sich persönlich austauschen können und nah am Business arbeiten. Für eine Grossbank mit den entsprechend grossen Dimensionen kann sich ein Outsourcing lohnen. Doch die Setup- und Running-Kosten eines Outsourcing darf man nicht unterschätzen, das rechnet sich nur bei hohen Volumen. Bei uns lohnt sich das nicht, und ich bevorzuge es, weniger, dafür gut ausgebildete Leute vor Ort – mitten in der Stadt Zürich – zu haben, die agil und schnell sind und die miteinander interagieren. Ich möchte, dass jeder IT-Mitarbeiter, ob er nun in der Security tätig ist oder Datenbanken betreut, weiss, für was Vontobel steht und was wir machen. Jeder IT-Mitarbeiter muss unsere Marktleistung kennen, denn nur so versteht er die Unternehmenskultur und übernimmt auch Verantwortung. In unserer Erfahrung lohnt sich das, allerdings sind wir auch in der glücklichen Lage, dass wir uns das leisten können.

Felix Lenhard

Felix Lenhard ist seit 20 Jahren für die Bank Vontobel tätig und wurde 2010 vom Head of IT Department zum Chief Operating Officer befördert. In dieser Position ist der 54-Jährige auch Teil der Geschäftsleitung. Lenhard hat Wirtschaft an der HSG studiert und war vor seiner Vontobel-Zeit unter anderem für PwC sowie als Partner für das St. Galler Beratungs- und Softwareunternehmen Almafin, an dem auch der heutige Vontobel-CEO Zeno Staub beteiligt war, tätig.

Zum Unternehmen

Das Finanzunternehmen Vontobel ist auf die private und institutionelle Vermögensverwaltung sowie das Investment Banking spezialisiert und in den drei Einheiten Wealth Management, Asset Management und Investment Banking organisiert. Das 1924 gegründete Familienunternehmen beschäftigt rund 2000 Mitarbeiter, unterhält weltweit 26 Standorte und betreute 2018 ein Kundenvermögen von 247 Milliarden Franken. (mw)