Mitarbeiter- Konflikte lösen

Konflikte gehören zum Leben wie das Salz zur Suppe. Doch was ist überhaupt ein Konflikt? Hierfür ein Beispiel: Zwei Mitarbeiter arbeiten in einer Abteilung. Herr Huber macht oft Überstunden bis spät abends, Frau Schadel hingegen geht stets um 16 Uhr nach Hause. Das ist so lange kein Konflikt, wie beide Kollegen dies okay finden. Angenommen nun, Herr Huber möchte auch früher nach Hause. Er kann dies aber nur, wenn Frau Schadel länger bleibt. Darauf angesprochen meint sie, dass sie wegen ihrer Tochter um 16 Uhr zu Hause sein muss. Auch jetzt besteht noch kein Konflikt, sofern Herr Huber diese Begründung akzeptiert. Erst wenn Herr Huber denkt, dass er immer Rücksicht nehmen soll, während Frau Schadel egal ist, was er will, wird der Interessen­gegensatz zu einem Konflikt.

Denn nun fühlt Herr Huber sich und seine Interessen nicht ernst genommen. Er ist verletzt. Und das lässt er seine Kollegin spüren. Die Folge: Die Stimmung sinkt auf den Nullpunkt. Und die Arbeitsergebnisse verschlechtern sich, wenn sie von der Kooperationen der beiden Kollegen abhängen. Ein Konflikt wird gekennzeichnet durch eine Nichtbeachtung gegenseitiger Interessen, eine wechselseitige Abhängigkeit der Beteiligten und eine Verletzungen auf der Beziehungsebene. Hier liegt auch der Ansatzpunkt für Führungskräfte zur Früherkennung von Konflikten. Zum Beispiel, indem sie analysieren, wer von wem abhängig ist und ob es Signale für eine mangelnde Wertschätzung gibt.

Nicht immer intervenieren

Doch Führungskräfte sollten nicht bei jedem Konflikt eingreifen. Denn sie müs-sen primär dafür sorgen, dass ihre Mitarbeiter die geforderte Leistung erbringen. Also sollten sie vor allem bei Konflikten eingreifen, die die Leistung schmälern. Doch wie? Zuweilen können Führungskräfte Konflikte entkräften, indem sie die Abhängigkeit zwischen den Beteiligten lösen. Zum Beispiel, indem sie deren Arbeitsgebiete stärker voneinander abgrenzen. Das ist aber oft nicht möglich. Dann liegt der Königsweg im Auflösen der Blockaden, die die Kontrahenten am Erreichen ihrer Ziele hindern – zum Beispiel im Rahmen einer Konfliktmoderation. Doch eine Führungskraft kann nicht jeden Konflikt moderieren. Ist sie emotional beteiligt, dann sollte eine neutrale Person die Moderation übernehmen. Dasselbe gilt, wenn sie eine bestimmte Lösung erwartet – zum Beispiel, um übergeordnete Ziele zu erreichen. Dann ist keine Konfliktmoderation angesagt, sondern ein Anwenden der klassischen Führungsinstrumente wie Anweisung oder Leistungsvereinbarung.

Zustimmung für Moderation

Erwägt man als Führungskraft eine Konfliktmoderation, dann sollte man vorab das Problembewusstsein der Beteiligten klären. Denn zuweilen reagieren Mitarbeiter verwundert, wenn man sie auf Konflikte anspricht und verstehen nicht, wie man auf Streitigkeiten kommt. Also sollte man zunächst klären, ob den Beteiligten der Konflikt bewusst ist. Zudem gilt es, herauszufinden, ob der Leidensdruck so gross ist, dass sie bereit sind, Zeit und Energie in eine Lösung zu investieren. Hierfür kann man sich zum Beispiel den Konfliktverlauf schildern lassen, muss aber unbedingt auf jede Wertung verzichten. Vielmehr gilt es, nach den Auswirkungen zu fragen, und danach, ob die Situation zufriedenstellend ist. Falls dies nicht der Fall ist, kann man eine Konfliktmoderation vorschlagen. Dabei sollte es den Konfliktbeteiligten freigestellt sein, sich den Moderator selbst zu suchen. Als Führungskraft sollte man sich erst als Moderator anbieten, wenn die Mitarbeiter dies wünschen. Wird man von den Konfliktbeteiligten als Moderator ausgewählt, sollte man zunächst den Ablauf der Moderation schildern. Beide Konfliktparteien sollen sich ausserdem vorab überlegen, welche Verhaltensweisen sie sich vom jeweils anderen wünschen, um besser arbeiten zu können.

Ablauf einer Konfliktmoderation

Nachfolgend ein Beispiel für den möglichen Ablauf einer Konfliktmoderation zwischen zwei Mitarbeitern.

1. Schritt: Das Ziel klären
Die Mitarbeiter kommen oft voller Emotionen zur Konfliktmoderation. In den einleitenden Worten sollte der Moderator daher etwa sagen, dass es überall Konflikte gibt – nicht nur im Betrieb. Zudem entstünden Konflikte stets aufs Neue, zum Beispiel, weil sich Kundenanforderungen ändern und Aufgaben anders gelöst werden müssen. Deshalb seien Konflikte oft Auslöser von Innovationen.
Danach gilt es als Moderator, den Konfliktparteien nochmals zu erklären, worum es bei der Konfliktmoderation geht – nämlich um ein Lösen des Konflikts. Jedoch nicht in der Form, dass alle Emotionen und Erfahrungen in der Vergangenheit aufgearbeitet werden; auch nicht in der Form, dass der Konflikt durch formale Regelungen zugedeckt wird. Vielmehr soll die Arbeitsbeziehung neu ausgehandelt und so geregelt werden, dass beide Mitarbeiter gut damit leben und ihren Job besser machen können.

2. Schritt: Regeln festlegen
Für die Moderation gilt es, mit den Konfliktpartnern Regeln festzulegen. So sollen beide Forderungen an das Verhalten des jeweils anderen stellen. Diese werden nach dem Prinzip «geben und nehmen» ausgehandelt, und die Absprache wird schriftlich fixiert. Zudem muss man mit den Konfliktpartnern auch vereinbaren, worüber Vertraulichkeit gewahrt und worüber mit Dritten gesprochen werden darf. Des weiteren muss geklärt werden, welche Aufgaben man als Moderator wahrnimmt. Dazu gehört etwa, sich neutral zu verhalten und auf das Einhalten der Regeln zu achten. Zudem sollte man einschreiten, wenn einer dem anderen schlechte Absichten unterstellt. Und schliesslich soll man verhindern, dass über Undiskutierbares, also zum Beispiel die Unternehmensziele, verhandelt wird.

3. Schritt: Wünsche und Bedürfnisse sammeln
Sind die Formalien geklärt, bittet man die Beteiligten, folgende Fragen zu beantworten:
- «Es würde mir helfen, effektiver zu arbeiten, wenn Sie folgendes häufiger/anders tun würden, weil…»
- «Es würde mir helfen, effektiver zu arbeiten, wenn Sie folgendes seltener/nicht mehr tun würden, weil…»
- «Behalten Sie folgende Aktivitäten bei, die mir helfen, effektiv zu arbeiten...»


4. Schritt: Verständnis klären
Die beantworteten Fragen werden anschliessend entweder kopiert oder so aufgehängt, dass jeder sie lesen kann. Danach sollen die Konfliktpartner die Forderungen und Wünsche des jeweils anderen mit eigenen Worten laut formulieren. Der andere soll die Aussage entweder bestätigen oder korrigieren. Dabei kann es für das bessere Verständnis hilfreich sein, wenn Beispiele für das gewünschte Verhalten genannt werden.

5. Schritt: Gemeinsam Lösungen suchen
Hier ist das Brainstorming die Technik der Wahl, denn sie ermöglicht es allen Beteiligten, zur Lösung beizutragen. Zudem sollte das Suchen und Sammeln der möglichen Elemente einer Lösung frei von (vorschnellen) Bewertungen erfolgen.

6. Schritt: Lösungen bewerten und aushandeln
Nach dem Sammeln können die Konfliktparteien anhand ihrer Forderungen die Lösungsvorschläge markieren, die ihnen am geeignetsten erscheinen. Anschliessend sollen sie sich wechselseitig Angebote machen. Zum Beispiel: «Wenn Sie mich detaillierter informieren, würde ich...» Der Moderator muss hierbei darauf achten, dass das Aushandeln ein wirkliches Geben und Nehmen ist. Die Erfahrung zeigt: Oft gehen die so ausgehandelten Lösungen weit über die vorangegangen Streitpunkte hinaus und schaffen so eine echte Win-Win-Situation.


7. Schritt: Absprachen treffen und Protokoll erstellen
Getroffene Absprachen müssen schriftlich festgehalten werden. Zuweilen kochen beim Aushandeln der künftigen Arbeitsbeziehung die Emotionen hoch, und es werden schmerzhafte Erlebnisse aus der Vergangenheit geschildert. Das sollte man zulassen, damit der Druck aus dem Kessel weicht. Dabei muss man aber Fingerspitzengefühl zeigen und darauf achten, dass sich kein zusätzlicher Druck aufbaut. Der Moderator kann dies tun, indem er nach dem Gefühlsausbruch zum Beispiel ruhig konstatiert, dass dieser zeigt, wie viel Emotionen im Spiel sind und dass solche Verletzungen sicher auf beiden Seiten existieren. Danach sollte er vorschlagen, wieder zu den gewünschten Verhaltensweisen zurückzukehren.

Die Autorin

Vera Petersen arbeitet als Trainerin für das Trainings- und Beratungs­unternehmen Voss+Partner, Hamburg. Vom 13. bis 15. Oktober 2014 führt Voss+Partner in Hamburg ein offenes Seminar zum Thema Konfliktmanagement und -moderation durch. www.voss-training.de