Ziele vereinbaren und auch erreichen

Welcher Zusammenhang besteht zwischen den mit Mitarbeitern vereinbarten Zielen und ihrer gezeigten Leistung? Über diese Frage wurde schon viel geforscht. Und die SMART-Formel? Sie besagt, dass die vereinbarten Ziele spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch und terminiert sein sollten und fast jede Führungskraft kennt sie. Denn das sogenannte Führen mit Zielen sowie das Vereinbaren von Jahreszielen mit den Mitarbeitern und das unterjährige Besprechen der Zwischenergebnisse mit ihnen sind heute Standard im Führungsalltag.
Doch werden die Erkenntnisse der SMART-Forschung im Unternehmens- und Führungsalltag tatsächlich genutzt? Und haben die Führungskräfte verinnerlicht, wie und unter welchen Umständen sich Ziele positiv auf die Leistung ihrer Mitarbeiter auswirken? Häufig nicht – zumindest legt dies ihr Alltagshandeln nahe. Dabei wäre dies wichtig. Denn ein mangelndes Wissen um die Wirkung von Zielen führt schnell zu einem rein technokratischen Umgang mit ihnen und gefährdet den Erfolg.

Ziel oder Absichtserklärung?

Durch das Vereinbaren von Zielen soll das Alltagshandeln von Mitarbeitern oder Teams gesteuert werden. Diese gewünschte Wirkung können Ziele nur unter folgender Prämisse entfalten: Der Mitarbeiter hat sich das Ziel entweder selbst gesetzt, oder er akzeptiert die Zielvorgabe als für ihn wichtig.
Inwieweit dies der Fall ist, daran sind im Unternehmens- und Führungsalltag oft Zweifel angebracht – zum Beispiel, wenn der Vorgesetzte unausgesprochen davon ausgeht, eine Zielvorgabe seitens des Unternehmens wird von dem Mitarbeiter akzeptiert. Er interpretiert ein Kopfnicken des Mitarbeiters als Zustimmung; zuweilen sogar schon das Ausbleiben von Kritik. Oder beispielsweise, wenn der Mitarbeiter auf die Frage seines Vorgesetzten, was er sich fürs kommende Jahr vornimmt, mit so allgemeinen Formulierungen wie «Ich will besser werden» oder «Ich werde stärker auf die Wünsche unserer Kunden achten» antwortet.
Im ersten Fall sind Zweifel angebracht, was der Mitarbeiter tatsächlich denkt und ob er sich an die Zielvorgabe gebunden fühlt. Und im zweiten Fall hat er sich kein Ziel gesetzt. Er hat nur eine Absicht formuliert: Der Mitarbeiter will sein Bestes geben.

Führung ist gefragt

Auf die steuernde Wirkung von Zielen zu setzen bedeutet als Führungskraft dafür zu sorgen, dass der Mitarbeiter das Ziel vollständig akzeptiert und konkret und lebendig vor Augen hat, Entscheidungen über den persönlichen Ressourceneinsatz mit Blick auf die Zielerreichung trifft, seine Ausdauer und Anstrengung erhöht, wenn dies für die Zielerreichung nötig ist, und diejenigen Handlungen auswählt, die der Zielerreichung am dienlichsten sind. Entsprechend konkret müssen Ziele sein, damit sie ihre leistungsfördernde Wirkung entfalten können. Der Mitarbeiter muss eine plastische Vorstellung vom angestrebten Handlungsergebnis haben.
Hierzu müssen die Vorgesetzten der Mitarbeiter ihren Beitrag leisten. Zu ihren Aufgaben in diesem Kontext zählt die genaue Erläuterung der Zielvorgaben gegenüber dem Mitarbeiter, damit diese verstanden werden und ein Mitdenken möglich wird. Ebenso gehört es dazu, die vorgetragene Bedenken des Mitarbeiters ernst zu nehmen und auf sie positiv zu reagieren, denn sie zeigen, dass sich der Mitarbeiter gedanklich mit der Zielvorgabe auseinandersetzt und grundsätzlich bereit ist, Zielvorgaben zu akzeptieren. Des weiteren gilt es, den Mitarbeiter von der Wichtigkeit des Ziels zu überzeugen. Das setzt voraus, dass die Führungskraft selbst vom Ziel überzeugt ist und dass sie sich intensiv auf das Gespräch vorbereitet hat und dieses nicht zwischen Tür und Angel führt. Und schliesslich muss man mit dem Mitarbeiter alle Punkte besprechen, die die Zielerreichung gefährden könnten. Das erhöht die Realisierungschancen und die Bindung des Mitarbeiters an das Ziel.
Zudem sollte die Führungskraft in dem Gespräch eine gewisse Haltung zeigen. Sie sollte zum Beispiel für neue Ideen und in ihren Augen unkonventionelle Lösungsvorschläge des Mitarbeiters offen sein. Denn möglicherweise sieht der Mitarbeiter alternative Wege der Zielerreichung, oder er kann andere wichtige Aspekte beitragen, die dem Unternehmen dienen. Ausserdem sollte die Führungskraft nicht gestresst und unter Zeitdruck in die Gespräche gehen und in ihnen ruhig und gelassen bleiben. Wenn bei dem Mitarbeiter Zweifel an der Richtigkeit oder Erreichbarkeit des Ziels bestehen, sollte die Führungskraft ihm Zeit zum Nachdenken geben und eventuell mit ihm ein zweites Gespräch vereinbaren – statt auf ein Commitment zu drängen.

Immer wieder kommunizieren

Einen weiteren Aspekt gilt es zu beachten: Mitarbeiter verfolgen ein mit ihnen einmal vereinbartes Ziel nur dann nachhaltig und konsequent, wenn sie sich während der gesamten Zeit an dieses gebunden fühlen. Entsprechend wichtig ist es, dass Führungskräfte immer wieder mit ihren Mitarbeitern über die vereinbarten Ziele und den Grad der Zielerreichung sprechen. Wenn Vorgesetzte nach einem Zielvereinbarungsgespräch das Thema als erledigt abhaken, begehen sie einen Fehler. Ein Nachfragen auch in den informellen Gesprächen zwischen den vereinbarten Reports signalisiert den Mitarbeitern: An der Wichtigkeit des Ziels hat sich nichts geändert, ich tue gut daran, es weiter zu verfolgen, denn meine Führungskraft hat es weiter auf dem Monitor.
Das Ausbleiben von Nachfragen hingegen wird von Mitarbeitern oft als faktisches Desinteresse seitens der Führungskraft interpretiert. Das heisst: Das Engagement des Mitarbeiters lässt nach, weil er zum Beispiel denkt «Nichts wird so heiss gegessen wie gekocht». Oder der Mitarbeiter gelangt gar zur Auffassung, dass für den Chef inzwischen andere Themen im Vordergrund stehen und setzt bei der Zielerreichung andere Prioritäten.

Regelmässig, richtig Feedback geben

Ein zentrales Element, um Mitarbeiter langfristig für das Erreichen gewisser Ziele zu motivieren, ist Feedback. Feedback kann wie ein Turbo wirken – und zwar wenn die Rückmeldung zur Zielerreichung zeitnah und sachlich vermittelt wird. Denn dann erhält der Mitarbeiter rechtzeitig Informationen darüber, ob er auf Kurs ist. Das ermöglicht es ihm, seine Anstrengung und Ausdauer sowie die Ausrichtung seiner Handlungen so anzupassen, dass die Zielerreichung näher rückt. Fehlendes Feedback hingegen kann das Engagement von Mitarbeitern für Ziele erheblich mindern. Ähnliches gilt für eine Rückmeldung zur falschen Zeit.
Wissenschaftliche Studien belegen: Feedback wirkt nicht stets leistungsfördernd – häufig wirkt es sogar leistungsmindernd. Entscheidend dafür, wie ein Feedback wirkt, ist die Art und Weise, wie es vermittelt wird. Leistungsfördernd ist eine Rückemldung, die sich unmittelbar auf die Aufgabe oder auf die Aufgabendetails bezieht. In diesem Falle richtet der Mitarbeiter seine Aufmerksamkeit auf die Aufgabe und ihre Bewältigung, und er wird zum Lernen angeregt. Leistungsmindernd hingegen wirken in der Regel Bewertungen, die sich auf die Person des Mitarbeiters beziehen – sei es positiv oder negativ.

Formulierungen wie «Ich erkenne nicht, dass Sie einen produktiven Beitrag leisten» führen dazu, dass sich die Aufmerksamkeit des Mitarbeiters von der Aufgabe abwendet und er eine Verteidigungshaltung einnimmt. Ähnliches passiert häufig umgekehrt. Der Hinweis «Sie sind spitze» löst bei manchen Mitarbeitern Selbstgefälligkeit aus und führt bei ihnen eher zu einem Sinken statt Anstieg der Leistung. Entsprechend wichtig ist es für Führungskräfte, neben dem Vereinbaren von Zielen auch das personenbezogene Geben von Feedback zu trainieren. Zudem sollten sie sich alleine oder im Kollegenkreis fragen, warum der Mitarbeiter nicht das gewünschte Verhalten zeigt oder wieso die Worte nicht die gewünschte Wirkung erzielen. Das heisst: Führungskräfte sollten regelmässig ihr Verhalten und dessen Wirkung reflektieren. Denn nur dann können sie lernen und ihr Führungsverhalten optimieren – und somit auch ihren Beitrag dazu leisten, dass die Leistung ihrer Mitarbeiter und ihres Bereichs steigt.

Der Autor

Reiner Voss ist Inhaber des Trainings- und Beratungsunternehmens Voss+Partner, Hamburg. Das Institut bietet das Original «Situational Leader­ship»-Seminar von Dr. Paul Hersey in Deutschland, Österreich und der Schweiz an, in dem auch
das Thema Zielvereinbarung erörtert wird. Ausserdem bildet es firmeninterne Trainer
zum Thema aus. www.voss-training.de