Viele Bücher wurden geschrieben, zahlreiche Kurse gegeben, beeindruckende Cases erzählt: «Lean Agile and Scrum»-Techniken und -Prinzipien sind den Kinderschuhen definitiv entwachsen und tragen vermehrt zur erfolgreichen Umsetzung komplexer Software-Projekte bei. Allerdings fordert die Einführung agiler Softwareentwicklung einen Veränderungsprozess für das gesamte Unternehmen – namentlich auch für das Management. Doch exakt hier sind mancherorts Engpässe auszumachen, fehlt der notwendige Brückenschlag zwischen «agilen Projekten» und Management.
Doch welche Rolle nimmt das Management im agilen Umfeld denn überhaupt ein? Wie muss ein Management aussehen, das die agile Softwareentwicklung unterstützt? Und wie unterscheidet es sich vom erfolgreichen «klassischen» Management? Diesen und weiteren erfolgsrelevanten Fragen ging die diesjährige «Lean Agile Scrum Konferenz 2011» nach. Im Rahmen des wichtigsten Community-Events der schweizerischen LAS-Szene wurden unter anderem die Fragen aufgegriffen, wie sich agile Prinzipien in Bereichen ausserhalb der Software- und Produktentwicklung einsetzen lassen und wie sich alle im Unternehmen – im besonderen Mass das Management – zum Mitmachen bewegen lassen. Braucht es gar ein neues «Agile Manifesto» für das Management oder ein «Enterprise Scrum», um Führung, Teams, Coaching, Wirkungsmonitoring und Kommunikation wirkungsvoll zu orchestrieren? Welche Hürden sind zu nehmen und welche erfolgskritischen Faktoren sind zu beachten?
Im Rahmen seines Einstiegsreferats führte Peter Stevens die rund 160 Teilnehmenden in den Leitgedanken der LAS-Konferenz – «Vom Pilotprojekt zur Unternehmensstrategie» – ein. Mit seiner Botschaft «Die Firmen stagnieren und das Management muss besser werden» thematisierte er die grossen Herausforderungen für die Unternehmen. (Quelle: SwissICT)
Steve Denning wusste mit seinem Impulsreferat zu begeistern. (Quelle: SwissICT)
Die von der SwissICT-Fachgruppe «Lean, Agile & Scrum» organisierte Veranstaltung, an der rund 160 Personen teilnahmen, stand unter dem Motto «Vom Pilotprojekt zur Unternehmensstrategie». Eröffnet wurde sie durch die Keynote von Steve Denning. Der Buchautor, Berater und Trainer widmete sich der Frage, warum wir, warum Firmen neue Navigationssysteme brauchen. Dabei zeigte er anhand diverser Beispiele auf, weshalb es wichtiger ist, Kunden zu begeistern als Produkte zu entwickeln, und weshalb andere Prioritäten und Umgangsformen als bisher üblich notwendig sind. Und er ging konkret auf die wichtigsten Management-Shifts ein, die seiner Meinung nach unabdingbar sind, um agile, langfristig erfolgreiche Unternehmen zu schaffen. Einen vermeintlich anderen Ansatz präsentierte David Anderson, Begründer der Kanban-Philosophie in der IT. Im Rahmen seiner Keynote erläuterte er Mittel und Wege, den Lean-Gedanken ganzheitlich einzubringen und mit dem Streben nach kontinuierlicher Verbesserung (Kaizen) das Unternehmen auf ein neues Fundament zu stellen. Dabei postulierte er keinen unmittelbaren «Change», sondern ein schrittweises Vorgehen: «Hol die Leute dort ab, wo sie sind. Respektiere sie und verändere zu Beginn nichts. Sorge jedoch dafür, dass sich die Leute dem Credo verpflichten, sich ständig zu verbessern.» Erstaunlicherweise ist dieser Ansatz hierzulande noch nicht stark verbreitet bzw. bekannt.
Für den konkreten, praxisbezogenen Austausch offerierte die Konferenz mehrere, parallel verlaufende «Sessions» und «Tutorials», in deren Rahmen sich die Teilnehmenden mit relevanten Teilaspekten der Thematik auseinandersetzten. Sie bildeten eine perfekte Plattform für den persönlichen Austausch und boten die Möglichkeit, von anerkannten LAS-Experten zu lernen, um sich stetig zu verbessern. Nicht fehlen durfte natürlich die bereits etablierte, in dieser Form einzigartige «Scrum-Klinik». Diese mit «The doctor is in» bezeichnete Dienstleistung führte Einsteiger und Experten zusammen, wobei interessierten Teilnehmenden ausgewiesene Scrum-Experten kostenlos für persönliche Gespräche und Auskünfte zur Verfügung standen. Dies mit dem Ziel, konkrete praxisbezogene Lösungsansätze zu den individuellen Problemstellungen zu finden.
Als wichtige Randbemerkung sei bei dieser Gelegenheit der speziell gestaltete Lunch erwähnt, in dessen Rahmen sich jeder und jede Teilnehmende innert weniger Minuten ein leckeres, dem persönlichen Geschmack entsprechendes Mittagessen zubereitete. Dadurch wurden LAS- und Kanban-Elemente auch kulinarisch erlebbar. So etwa durch Aspekte wie die Effizienz kleiner (Koch-)Teams, die Steuerung des Arbeitsflusses, WiP-Limiten, Transparenz und Vorhersehbarkeit. Und nicht zuletzt durch die Begeisterung der Kunden.
