Preisverhandlung: Auch an die Zukunft denken

Wenn es in einer Vertragsverhandlung um den Preis einer IT-Dienstleistung oder einer Software-Lizenz geht, halten sich die meisten Juristen vornehm zurück. Der Preis, so die landläufige Meinung, ist keine rechtliche Angelegenheit, sondern eine rein geschäftliche Frage. Sie muss zwar beantwortet werden, doch ob der Kunde 230 Franken pro Stunde für einen Entwickler oder 190 Franken bezahlt, spielt für das Wording des Vertrags keine Rolle. Es genügt, an der richtigen Stelle die richtige Zahl einzusetzen.


Doch genügt das wirklich? In einfacheren Fällen mag das der Fall sein. Wenn etwa für den Kauf einer Software eine einmalige Gebühr bezahlt wird oder für ein überschaubares Projekt ein Pauschalpreis gelten soll. Doch längerfristige, komplexere Vertragsbeziehungen sind schwer vorhersehbar.
Den Preis der Ungewissheit im wahrsten Sinne des Wortes bezahlt aber fast immer der Kunde. Da wird zum Beispiel eine unabhängige, spezialisierte Softwarefirma, die ihre Branchenlösung über Jahre zu vernünftigen Preisen vertrieben hatte, von einem grossen US-Softwarehaus übernommen, welches die Preise flugs um ein Vielfaches erhöht. Betroffen sind nicht nur neue, sondern auch die meisten bisherigen Kunden. Denn jedes wachsende Unternehmen ist früher oder später darauf angewiesen, Lizenzen nachkaufen zu können. Es muss nun deutlich tiefer in die Tasche greifen, da ein Wechsel auf ein Konkurrenzprodukt noch teurer wäre und man einen Rechtsstreit trotz Erfolgschancen meist scheuen wird.

Zufrieden sind in solchen Fällen nur jene Kunden, welche daran dachten, nicht nur den Preis der Erst­lizenz günstig zu regeln, sondern auch jenen für die kommenden Jahre, was bei Vertragsschluss problemlos möglich war. Denn auch viele Lieferanten und Lizenzgeber machen sich in Vertragsverhandlungen oft keine ernsthaften Gedanken darüber, was in einigen Jahren sein wird. Im Gegenteil: Je schwieriger Vertragsverhandlungen sind, desto stärker sind Parteien auf das Hier und Jetzt fokussiert und wollen den «Deal» unter Dach und Fach bringen. In solchen Situationen lassen sich Vertragsbestimmungen zum Schutz vor künftigen Kostentreibern, wenn sie nicht zu offensiv formuliert sind, oft ohne Konzessionen durchsetzen.


Wer es nicht bei Preisfixierungen belassen will, kann auch etwas tiefer in die Werkzeugkiste des IT-Contracting greifen. Zum Beispiel durch geschickte Rabattregelungen, die bei steigendem Leistungsbezug im Ergebnis zu tieferen statt höheren Gesamtkosten führen, oder durch Klauseln, die dem Kunden erlauben, nicht mehr benötigte Lizenzen wieder abzustossen und damit nicht nur Erträge zu erzielen, sondern zugleich (die anfangs ebenfalls unterschätzten) Wartungs­kosten zu reduzieren. Auch das Recht, einzelne Leistung flexibel beziehen zu können, kann sich auf die Preisgestaltung disziplinierend auswirken, wenn auch eine Reduktion auf Null erlaubt ist, ohne dass der Vertrag gleich gekündigt werden muss: Droht ein Kunde seinem Provider einen lukrativen, weil überteuerten Service so quasi durch die kalte Küche zu entziehen, wird dieser Nachverhandlungen nicht mehr verweigern.


Wer noch weiter gehen will, verpflichtet den Pro­vider gleich von Beginn weg zu Preisanpassungen, wenn ein Vergleich mit der Konkurrenz zeigt, dass er sich zu sehr vom Markt entfernt hat. Obwohl dieses «Benchmarking» nicht über jeden Zweifel erhaben ist und international tätige IT-Dienstleister inzwischen wissen, wie sie entsprechende Klauseln entschärfen oder unterlaufen können, zeigen sie gerade in lang­fristigen Vertragsbeziehungen oft Wirkung. Voraussetzung ist aber auch hier, dass der Kunde sich frühzeitig darauf besinnt, und nicht erst dann, wenn er eigentlich den Provider wechseln möchte und ihm eine gute Exit-Klausel mehr dienen würde. Doch auch daran denkt beim Vertragsschluss niemand gerne.