Keine Begeisterung fürs Outsourcing

Trotz wirtschaftlicher Vorzüge sind aber längst nicht alle Unternehmen an einem Outsourcing interessiert. Einer Umfrage von MSM Research in der Schweiz zufolge war im letzten Jahr nur für einen Drittel der befragten 105 Firmen Outsourcing überhaupt ein Thema. Die grössten Bedenken liegen vor allem im Know-how-Verlust, der mit der Auslagerung der IT-Umgebung verbunden wird. 59 Prozent der Befragten befürchten zudem eine Flexibilitätseinbusse aufgrund der langfristigen, klar geregelten Verträge. Und immer noch fast die Hälfte betont die strategische Bedeutung einer eigenen Infrastruktur. Etwas überraschend mutet dagegen an, dass 39 Prozent die externen Kosten als zu hoch erachten - ein Hinweis darauf, dass man das Optimierungspotential beim Outsourcing offenbar nicht allzu hoch einstuft.

Fallstricke

Völlig unbegründet sind solche Befürchtungen nicht, zumal wenn man berücksichtigt, dass Outsourcing-Projekte langfristige und komplexe Aufgaben darstellen. Bei der Projektierung eines solchen Unterfangens zeigen sich einige Fallstricke, wie Rolf Ziebold, Leiter Kommunikation bei T-Systems Schweiz, weiss: "Falsche Erwartungen, Zweideutigkeiten in den Verträgen und zu knappe Termine können sich negativ auswirken. Entscheidend ist, dass bezüglich der gewählten Outsourcing-Strategie Klarheit besteht in bezug auf die grundsätzliche Motivation, die Ziele, die Entscheidungskriterien und die definierten Meilensteine."

Der Erfolg oder Misserfolg eines Outsourcing-Projektes zeichnet sich schnell einmal ab, so Säly: "Outsourcing-Beziehungen beginnen wenn schon, dann früh zu scheitern. Wenn es aber einmal läuft, so bleiben neun von zehn Firmen ihrem Outsourcer auch bei Vertragsverlängerungen und -anpassungen treu." Klar definierte Abmachungen in Verträgen und Service Level Agreements (SLAs), den eigentlichen Leistungsbeschreibungen, sind Grundlagen für das Gelingen eines solchen Unterfangens. Saxer warnt davor, unerfüllbare Erwartungen zu wecken, insbesondere auch, wenn es um die Übernahme von IT-Mitarbeitern geht: "Hier liegt mitunter die grösste Herausforderung für den Outsourcer."

Elementare Anforderungen

Doch auch auf Seiten eines Unternehmens, das auslagern will, sind einige Hürden zu überwinden. Die involvierten Personen müssen über genügend Kompetenz verfügen, um die Möglichkeiten und Grenzen eines Outsourcings abschätzen zu können. Ansonsten besteht die Gefahr, dass unrealistische Erwartungen geweckt werden. Hierzu gehört gemäss Henseleit auch, dass der Anbieter seine Kompetenzen kennt und kein Overselling betreibt, also Leistungen anbietet, die er zu diesen Bedingungen gar nicht erfüllen kann: "Wenn ein Outsourcing-Projekt scheitert", so Henseleit, "liegt dies oftmals an einem Kompetenzproblem auf einer oder beiden Seiten." Oder, wie es Hoppler etwas überspitzt ausdrückt: "Wenn der CIO für das Projekt verantwortlich ist, kommt oftmals kein Outsourcing zustande." Dies liege auch daran, dass Outsourcing-Absichten ja auch bedeuten könnten, dass die eigene Informatikabteilung ihre Infrastruktur nicht effizient führe oder glaube, die Kosteneinsparungen selber vornehmen zu können.

Als wichtige Grundlage für das Funktionieren eines Outsourcings betrachtet Hoppler die klare Definition von Prozessen auf beiden Seiten für die betroffenen Abläufe. Ein Prozess-Management sei also zwingend notwendig: "Wer ist ansonsten verantwortlich, wenn beispielsweise durch ungeplante Software-Updates der Unternehmensbetrieb erheblich gestört wird?" Dies setzt aber auch voraus, dass ein Unternehmen trotz Auslagerung qualifizierte Fachleute beschäftigt, die für das Service-Management an der wichtigen Schnittstelle zum Outsourcing-Anbieter zuständig sind.