Legio patria nostra – die Legion ist unser Vaterland. So lautet der Leitspruch der französischen Fremdenlegion. Dieser Merksatz galt auch an jenem verhängnisvollen 30. April 1863, als sich 62 Legionäre unter der Führung des Hauptmanns Jean Danjou im vom Bürgerkrieg geschüttelten Mexiko einer Übermacht von 2000 Mexikanern in Camerone entgegenstellten. Einen Tag lang kämpften die Legionäre gegen einen übermächtigen Feind und wurden dabei bis fast auf den letzten Mann niedergemetzelt. Später wurde auf dem Schlachtfeld die hölzerne Handprothese des Hauptmanns Danjou gefunden, die heute im Legionärsmuseum von Aubagne hinter Glas auf einem Samtkissen liegt.
Seither gilt der 30. April als höchster Feiertag der Legion. In einer Parade wird den angetretenen Truppen die Mahagoni-Hand des Hauptmanns Danjou präsentiert, welche die Legionäre an all jene Tugenden erinnern soll, denen sie sich verschrieben haben. Gleichzeitig ist diese Hand aber auch Sinnbild für einen Vorgesetzten, der seine Untergebenen selbst dann nicht im Stich liess, als die Lage ausweglos war, und der für seine Vorbildfunktion am Ende gar sein Leben gelassen hat.
In der Geschäftswelt geht es glücklicherweise in den seltensten Fällen um Leben und Tod. Doch die Kunst, Menschen gerade auch in schwierigen Situationen zu führen, gehört mit zu den zentralen Aufgaben eines erfolgreichen Managers. Aber was ist eigentlich gute Führung? Je nachdem, wem man diese Frage stellt, bekommt man darauf die unterschiedlichsten Antworten. So träumen die einen vom gerechten Diktator, andere wiederum sehnen sich nach einem Vorgesetzten mit emotionaler Intelligenz. Eine weitere Gruppe wünscht sich ein charismatisches Alpha-Tier als Chef, der es mit angeborenem Machtinstinkt versteht, Leute hinter sich zu scharen.
Je mehr man sich mit der Thematik des Führens auseinandersetzt, umso klarer wird, dass es wohl nicht nur eine seeligmachende Leadership-Methode gibt. Diese Erkenntnis mag mitunter verunsichern und verwirren. Ruth Seliger vergleicht denn auch in ihrem Buch mit dem Titel «Das Dschungelbuch der Führung» die Führung mit einem Urwald. Genauso wie dieser sei die Leitung von Mitarbeitern mitunter vielfältig, undurchsichtig, überraschend oder gar beängstigend. Weiter zeigt sie auf, dass Führung ein komplexer Vorgang ist, der sich in einem komplexen Umfeld ereignet und an dem immer mehrere Personen und viele Umstände beteiligt sind. Leadership, so die Einschätzung von Seliger, ist mindestens so stark ein Organisations- wie ein Persönlichkeitsphänomen. Mit der in ihrem Buch beschriebenen Leadership Map möchte sie darum dem Leser eine Art Kompass in die Hand geben, mit dessen Hilfe sich dieser im «Führungsdschungel» zurechtfinden kann.
Was die Menschen in Bezug auf die Thematik der Führung vielfach mit dem Intellekt durchdringen wollen, geschieht in der Tierwelt meist unbewusst und automatisch. So wählt eine Gruppe Wölfe ihren Leitwolf. Bei den Affen erkämpft sich ein Tier den ersten Rang. Die daraus resultierende soziale Hemmung ermöglicht dann das geordnete Zusammenleben. Die soziale Hemmung, also die Abnahme dominanter Reaktionen in Anwesenheit des Alpha-Tieres, hilft, das soziale Gefüge der ganzen Gruppe zu festigen. In der Geschäftswelt sitzt aber leider nicht immer der fähigste «Silberrücken» auf dem Chefsessel. Der Wunsch sozial aufzusteigen, übersteigerter Ehrgeiz und Machthunger bringen immer wieder Personen in Führungspositionen, die an einem solchen Ort eigentlich nichts zu suchen hätten.
Bei solchen Mitarbeitern stellt sich die zentrale Frage, ob diese durch Zusatztrainings und Führungsseminare im Laufe der Zeit bessere Manager werden können. Will man all den selbsternannten Experten und Führungstrainern Glauben schenken, so ist dies selbstverständlich möglich, schliesslich verdienen diese damit gutes Geld.
Etwas differenzierter sieht es da aber schon Thorsten Leiner, Leiter des Instituts für Leadership Competence in Kitzingen. Er meinte neulich auf der Onlineplattform «Monster.de», dass Menschen, welche vom Charakter her für eine Führungsfunktion ungeeignet seien, es auch mit viel Training schwer hätten, eine gute Führungskraft zu werden. Denn die Veränderung persönlicher Verhaltensweisen sei ein langwieriger und mitunter schmerzhafter Prozess. Ähnlich formuliert es auch Heinrich Wottawa, Professor für Wirtschaftspsychologie an der Ruhr-Universität Bochum. Er unterscheidet in der Führung zwischen persönlichen Voraussetzungen und technischen Fertigkeiten. Letztere, zu denen beispielsweise aktives Zuhören gehört, könne man sich aneignen. Wesentlich schwieriger aber sei es, wenn die Persönlichkeit selbst für eine Führungsposition nicht geeignet sei. Wenn die Grundvoraussetzungen nicht stimmen, dann werden die Leader auch mit allen Führungstechniken nicht glücklich.
Auch wenn Führung immer auch sehr individuell gefärbt ist, so lassen sich doch einige verbindliche Elemente ausmachen, welche eine gute Führungskraft mitbringen sollte. Diese lassen sich wie folgt zusammenfassen:
? 1. Konsistenz
Berechenbarkeit ist mit die zentralste Eigenschaft im Aufbau von Vertrauen. Führungskräfte, die je nach Lust und Laune ihren Führungsstil ändern, überfordern mit ihrer nicht berechenbaren Handlungsweise ihre Mitarbeiter und erzeugen so letztendlich Angst und Verunsicherung. Wer als Chef heute in die eine Richtung und morgen in die andere Richtung marschiert, sollte sich nicht wundern, wenn dabei die Hälfte der Mannschaft auf der Strecke bleibt.
? 2. Konsequenz
Führungskräfte müssen das, was sie ankündigen, auch wirklich umsetzen. Leider geschieht dies mitunter oft nur halbherzig, insbesondere dann, wenn einem plötzlich ein rauer Wind entgegenbläst. Doch Chef zu sein, bedeutet nicht in erster Linie, dass man geliebt werden soll. Man muss vielmehr respektiert werden und sich als Führungskraft bewusst sein, dass Macht mitunter auch sehr einsam machen kann.
? 3. Kommunikation
Als Führungskraft ist man sozusagen die Schaltzentrale aller Informationen und hat dafür zu sorgen, dass diese zum richtigen Zeitpunkt an die richtige Zielgruppe weitergeleitet werden. Darüber hinaus ist aber auch die klare Kommunikation in Bezug auf Erfolg und Misserfolg eines Mitarbeiters absolut unumgänglich. Nur mit einer transparenten und offenen Kommunikation weiss der Mitarbeiter, woran er ist, was ihm Sicherheit gibt und Vertrauen schafft.
? 4. Selbstreflexion
Eine Führungskraft muss sich nicht in Selbstreflexion zerfleischen. Doch eine gewisse Grundfähigkeit, sich und seine eigene Person auch in Frage zu stellen, muss vorhanden sein. Ist man resistent gegenüber jeglicher Form von Kritik von aussen, so wird man es mit einer solchen Lebenseinstellung als Führungskraft wohl nicht sehr weit bringen.
Gerade in der heutigen Zeit, in der Autoritäten grundsätzlich einmal in Frage gestellt werden und man mit dem Titel allein nicht mehr führen kann, steht ein Vorgesetzter schnell im Zentrum der Kritik. Es mag dabei aber gleichzeitig zur Widersprüchlichkeit der Mitarbeiterführung gehören, dass Mitarbeiter sich im Grunde einen starken Chef wünschen. «Es berührt den kindlich regressiven Teil, dass man zu einer Person mit Macht hochschauen, sie sogar bewundern will», wie man es im Artikel «Hoi Chef» in der Zeitschrift «Das Magazin» lesen kann, der vor knapp zwei Jahren erschienen ist.
Was für einen Vorgesetzten sich Mitarbeiter auch wünschen, eines ist gewiss: Sie registrieren gnadenlos alles von ihm, wie dies Kinder bei ihren Eltern tun. Ein guter Chef weiss das und verhält sich entsprechend. Gleichzeitig ist er sich aber auch immer bewusst, dass er selbst ohne seine Mitarbeiter nichts erreichen kann. Denn wie sagte es doch der chinesische Philosoph Lao Tse, der im 6. Jahrhundert vor Christus gelebt hat, einmal so treffend: «Das sind die besten Führer, von denen – wenn sie ihre Aufgabe vollendet haben – alle Menschen sagen: Wir haben es selbst gemacht.»
Sie tricksen und betrügen. Nicht alle Verkäufer spielen mit ihren Kunden ein ehrliches Spiel. Was gilt es im Umgang mit Vertriebsmitarbeitern zu beachten und wie lassen sich unliebsame Überraschungen vermeiden? Erfahren Sie mehr zu diesem Thema in der nächsten Ausgabe.
Markus Schefer (41) ist selbständiger -Personal- und Unternehmens-berater. -Daneben ist der -ausgebildete Primar-lehrer Dozent für das Fach «Verkauf» an der Fachhoch-schule Nordwestschweiz in Basel.
Er verfügt über langjährige Vertriebs-erfahrung im In- und Ausland, unter anderem bei IBM und Reuters.
www.scheferpersonal.ch
markus@scheferpersonal.ch
