Ein Great Place to Work werden

Swiss IT Magazine: Sind Sie als CEO von Great Place to Work der beste CEO überhaupt?
Michael Hermann: Nein, das bin ich nicht. Meine Mitarbeiter würden wahrscheinlich sagen: Bei uns ist nicht alles klar, was die Prozesse betrifft und die Aufgaben wechseln im Halbjahres-Rhythmus. Das ist der Preis eines schnell wachsenden Unternehmens. Wir haben viele Kunden, von denen ich mir einiges abschauen kann, darunter sind begeisternde, charismatische Führungskräfte.


Was schauen Sie sich von anderen ab?
Zum Beispiel lief unser Einstellungsprozess früher so ab, dass ich Leute kannte, von denen ich wusste, die suchen was und könnten passen – das funktionierte mal gut, mal aber auch nicht. Gute Unternehmen binden stattdessen das ganze Team mit ein, wenn sie jemand Neues suchen. Das Team stimmt ab, was in die Stellenanzeige gehört, welche Persönlichkeiten passen könnten. Und wenn die Person gefunden ist, schreiben alle eine Mail, dass sie sich auf sie freuen und man lädt sie zu Unternehmensevents ein.

Die richtigen Mitarbeiter zu gewinnen, erleben ja viele IT-Unternehmen als grosse Herausforderung.
Was hilft, ist sich konstant um eine gute Arbeitsplatzkultur und ein gutes Image als Arbeitgeber zu bemühen, noch bevor ein konkreter Bedarf besteht.

Wie gelingt das?
Indem Unternehmen auf sich als Arbeitgeber-Marke aufmerksam machen – sei es auf Messen, auf Studentenplattformen oder in regionalen Kreisen. Oder auch in Anzeigen, Artikeln in Zeitschriften, Beiträgen in sozialen Netzwerken. Die guten Arbeitgeber schaffen es, von Anfang an Leute anzulocken, die sagen, ich will dort arbeiten, weil es dort anders läuft als in anderen Unternehmen.

Welche Leute sind überhaupt «die richtigen»?
Es gilt Leute zu finden, die mit Begeisterung etwas bewegen wollen, die sich einbringen, auch wenn vielleicht mal nicht alles rund läuft. In der IT-Welt ändern sich die Prozesse schnell, da ist es wichtig, Leute zu haben, die diesbezüglich mitziehen. Neben dieser Einstellung sollte auch die Persönlichkeit passen: Jemand, der per se eher kritisch und nörglerisch ist, vielleicht mit seinem Leben generell unzufrieden ist, der wird auch dem Arbeitgeber gegenüber kritischer eingestellt sein.


Wenn man sie dann doch gefunden hat – wie hält man die guten Mitarbeiter?
Das Unternehmen kann Rahmenbedingungen schaffen – nicht unnötig viele, aber doch so viele, dass Prozesse klar werden, die Mitarbeitern wichtig sind. Dabei können neben demokratischen Modellen auch ganz traditionelle mit klassischen Hierarchien sehr gut funktionieren. Man zieht einfach unterschiedliche Menschen damit an.

Womit vergrault man Mitarbeiter garantiert?
Mit allem, was Vertrauen zerstört. Das fängt damit an, dass Gerüchte schneller sind als die Kommunikation. Man sagt häufig, Mitarbeiter kommen ins Unternehmen wegen der Marke, der Ausstrahlung – und verlassen das Unternehmen wegen der Führungskräfte.

Wann ist für Sie ein Vorgesetzter ein guter Vorgesetzter?
Eine gute Führungskraft versucht zu verstehen, was den Mitarbeitern am Herzen liegt und behandelt die Mitarbeiter alle fair, aber nicht auf die gleiche Art – geht darauf ein, was den einzelnen wichtig ist. Versteht, dass ein junger Mitarbeiter vielleicht noch Anreize, Unterstützung und Herausforderungen braucht, während sich ein anderer Mitarbeiter vielleicht mehr Freiheitsgrade und flexible Arbeitszeiten wünscht. Was eine perfekte Führungskraft auszeichnet, wird letztlich jeder Mitarbeiter unterschiedlich sehen.


Sie haben den Punkt Vertrauen angesprochen. Wie können Unternehmen das gewinnen und auch halten?
Das ist eine ewige Übung. Vertrauen aufzubauen dauert sehr lange, es zu zerstören geht leider sehr schnell. Ich sage leider, denn: Es gibt immer Situationen, wo auch unangenehme Entscheidungen getroffen werden müssen, die vielleicht nicht nachvollziehbar scheinen.

Grössere IT-Unternehmen müssen auch mal umstrukturiert werden und stehen oft unter einem hohen Leistungsdruck.
Gerade dann ist eine transparente, schnelle und klare Kommunikation wichtig. Damit die Mitarbeiter erfahren, dass und warum etwas passiert. Ausserdem sollten Mitarbeiter spüren, dass sie nicht nur als Kostenblock angesehen werden, sondern als Menschen.

Die Stimmung im Team ist auch ein wichtiger Punkt im Hinblick auf die Mitarbeiterzufriedenheit. Dass das Team miteinander an einem Strang zieht anstatt sich zu konkurrenzieren – kann ein Vorgesetzter beziehungsweise ein Unternehmen das beeinflussen?
Ohne Frage. Es fängt schon damit an, wie Vergütungsmodelle aufgesetzt sind. Je mehr Menschen kreativ zusammenarbeiten sollen, desto mehr schiessen Unternehmen sich ein Eigentor mit finanziellen Anreizen für einzelne. Darüber hinaus spielt es eine Rolle, wie ein Team zusammengesetzt wird. Nicht, dass alle gleich ticken sollten, es macht durchaus Sinn, unterschiedliche Charaktere beieinander zu haben, zum Beispiel eine ruhigere Person, ein Alpha-Tierchen, jemand, der strukturiert-analytisch rangeht – unterschiedliche Rollen sind durchaus wichtig für ein Team. Ausserdem kann eine Firma mit klaren Kriterien in der eigenen Leistungsbeurteilung aufzeigen, welche Werte man unterstützt. Und zu guter Letzt können auch Führungskräfte mit dem Einfluss nehmen, was sie selbst vorleben.

Wie verhält man sich als Chef bestenfalls?
Wenn die Führungsperson über Teamkollegen lästert, wird das eher dazu führen, dass andere auch lästern. Wobei die Rolle der Führungsperson nicht darin bestehen sollte, überall einzugreifen und Kindergärtner zu spielen, da sollte ein Team dann auch selbstständig wachsen und sich organisieren können. Eine gewisse Eigendynamik, die lässt sich nicht ausschalten, spiegelt aber auch das echte Leben wieder. In der Familie und unter Freunden gibt’s ja auch mal Konflikte. Am Arbeitsplatz verbringt man einfach extrem viel Zeit miteinander, da kommen Konflikte auch schneller auf.

Im IT-Umfeld ist der Anteil an Frauen auffallend klein. Wie wichtig schätzen Sie die Team-Durchmischung in punkto Geschlecht, Alter und Herkunft ein?
Aus sozialpsychologischer Sicht ist es sicher so, dass Teams, die eine Diversifikation aufbringen, besser und kreativer zusammenarbeiten können.


Sollten IT-Unternehmen also mehr Frauen einstellen?
Die Debatte um Männer und Frauen ist nicht immer die glücklichste, es gibt andere Kriterien als das Geschlecht allein. Und letztlich ist das eine grosse gesellschaftliche Aufgabe. IT-Firmen selbst können einfach aufzeigen, dass IT-Arbeit heute nicht mehr heisst, acht Stunden nur an Bildschirmen zu sitzen und auf den PC einzuhacken, sondern dass die Arbeit in vielen Fällen viel bunter ist, viel breiter und auch viel mit Kundenkontakt zu tun haben kann.

Thema Fachkräftemangel – was können Unternehmen da noch machen?
Wichtig ist vor allem, Werte zu schaffen und auch zu leben, die Mitarbeiter begeistern. Es bringt nichts, Werte nur für die Webseite von einer Marketingagentur aufsetzen zu lassen.

Was ist mehr wert: höhere Löhne oder Benefits?
Menschen ticken unterschiedlich. Und unterschiedliche Menschen wollen unterschiedliche Anreize. Gehalt ist nur ein Punkt – ein wichtiger, wir arbeiten schlussendlich auch, um Geld zu verdienen. Aber das Gehalt muss nicht mal besonders hoch sein, es muss vor allem nachvollziehbar sein. Flexible Modelle sind auch motivierend: In jungen Jahren wünschen sich Mitarbeiter vielleicht mehr Freiheitsgrade, sind an Teilzeitmodellen interessiert. In der nächsten Lebensphase zwischen 30 bis 40, wo Familiengründung und Wohnungskauf ansteht, sind die Mitarbeiter mehr an Sicherheit und vielleicht auch einem festen, gesicherten Einkommen interessiert. Mitarbeiter um 50 sind dann vielleicht eher wieder froh um Freiheitsgrade, Teilzeitmodelle. Gute Modelle gehen auf diese Bedürfnisse ein.

Mal ganz allgemein gefragt: Wie wird man glücklich im Job?
Das fängt bei einem selber an, dass man sich fragt, was einen glücklich macht und was man im Leben möchte. Wer sich nur auf den Job fokussiert, wird aber auf Dauer eher nicht glücklich.

Konkrete Tipps?
Ein Beispiel: Wer ehrgeizig im Teamsport unterwegs war, kann vielleicht seine Erfüllung dabei finden, den Wettkampf im Job weiterzutragen. Auch der Ausgleich neben der Arbeit sollte nicht zu kurz kommen, sei das über Familie, Natur, Sport, Freunde. Ausserdem sollte man sich im Job Ziele setzen, sich überlegen, in welchen Jahren man vielleicht die Karriere vorantreiben möchte, damit man in einer anderen Lebensphase gut im Sattel sitzt und anderes voranbringen kann.


Sollte man seinen Chef also in die Lebensplanung mit einbeziehen?
Wenn man offen kommuniziert, was man möchte und eine Führungskraft somit weiss, was einem als Mitarbeiter wichtig ist, dann können Unternehmen darauf besser eingehen; jemanden zum Beispiel dahin bringen, mal eine Fortbildung zu machen. Natürlich kommt es auch darauf an, wie man seine Wünsche kommuniziert, frühzeitig ist in dem Fall besser als eine Ganz-oder-Gar-nicht-Ansage. Denn: Wie es in den Wald ruft, so schallt es auch heraus.

ERFOLGSFAKTOREN ZUM NACHAHMEN

- Mitarbeitenden gute Rahmenbedingungen zur Entfaltung schaffen
- Motivierende Werte definieren und diese auch leben
- Teammitglieder in Entscheidungsprozesse einbeziehen, auch bei der Mitarbeiterfindung
- Schon rekrutieren, bevor tatsächlich ein Bedarf besteht
- Insbesondere in Krisensituationen klar, schnell und transparent kommunizieren
- Auf die Bedürfnisse von Mitarbeitenden individuell eingehen

Zur Person

Great Place to Work berät andere Unternehmen dabei, sich in punkto Arbeitsplatzkultur zu verbessern – und zeichnet jedes Jahr die am besten bewerteten Unternehmen aus. Michael Hermann ist seit 2012 Mitinhaber und Geschäftsführer der Schweizer Niederlassung. Zuvor arbeitete der 39-Jährige als Unternehmensberater und studierte BWL und Psychologie. Die «Great Place to Work»-Gewinner des vergangenen Jahres hat «Swiss IT Magazine» in den letzten drei Ausgaben portraitiert. (aks)