Der einfachste Ansatz ist, alle Budgetpositionen linear zu kürzen. Dies ist eine schnelle Lösung und leicht umzusetzen. Diese Methode birgt nur das Risiko, dass wesentliche IT-Services in Mitleidenschaft gezogen werden und so das Business durch die Kürzungsmassnahme empfindlich getroffen wird. Des Weiteren kann man häufig beobachten, dass die Kosten in der IT zwar fallen, aber Kompensationsleistungen an anderer Stelle im Unternehmen aufgebaut werden, so dass insgesamt keine Einsparung für das Unternehmen herausschaut. Der nächste Ansatz ist, die Ausgaben für externe Dienstleister zu kürzen oder ganz einzustellen. Dieses Vorgehen bedingt, dass man die IT-Services intern erbringt und Dienstleister nur noch einsetzt, um gezielt Aufgaben zu übernehmen. Bei dieser Methode sind die Risiken nicht generell zu beschreiben, da sie davon abhängen, ob Business relevante IT-Services durch diese Kosteneinsparungen betroffen sind. Bei IT-Organisationen, welche Business kritische Systeme durch externe Mitarbeiter betreiben lassen, kann diese Art von Kosteneinsparungen signifikante Auswirkungen haben.
Know-how-Übernahme sicherstellen
Werden diese Art von Systemen nur von internen Mitarbeitern betrieben, sind die Auswirkungen auf das Business deutlich geringer. Die Business relevanten Service können uneingeschränkt weiter erbracht werden, doch ist der Ausbau von Kompensationsleistungen an anderer Stelle im Unternehmen zu unterbinden. Des Weiteren ist sicherzustellen, dass das Know-how vollständig übernommen werden kann, welches durch die externen Mitarbeiter bereitgestellt wird. Geht dieses verloren, muss es später wieder aufwändig aufgebaut werden. Es gab Zeiten, da schien der Full-Outsourcing-Ansatz das geeignete Konzept, um die IT-Kosten zu senken. In vielen Fällen hat sich dies aber nicht bewahrheitet oder der IT-Service erfüllte nicht mehr die Anforderungen des Business. Die Praxis zeigte, dass in vielen Fällen nur ein Teil der Leistungen in den Verträgen erfasst war. Zusätzliche Leistungen des Providers mussten separat bezahlt werden. Waren alle Leistungen erfasst, dann war die IT-Organisation, welche die Services nach aussen gegeben hat, oft nicht in der Lage, die Outsourcing-Organisation effektiv zu steuern. Die zu beobachtende Tendenz, die IT-Services wieder in das Unternehmen zu holen beziehungsweise nur noch selektiv nach aussen zu vergeben, ist die Konsequenz aus diesen Erfahrungen der Unternehmen.
Kostentransparenz schaffen
Wie geht man nun sinnvoll vor, um wirklich Geld zu sparen und nicht nur die Kosten zu reduzieren? Die wesentliche Voraussetzung ist, eine ausreichende Transparenz der Kosten herzustellen und deren Beziehung zu den IT-Services zu kennen. Ist diese Beziehung nicht bekannt, lassen sich die Auswirkungen der einzelnen Massnahmen nur schwer beurteilen. Ohne eine genaue fundierte Beurteilung geht man jedoch das Risiko ein, dass Teilservices beeinflusst werden, die durch die Einsparungen nicht beeinflusst werden sollen. Es ist sicher nicht notwendig, zuerst eine vollständige Prozesskostenrechnung einführen. Doch es braucht ausreichendes Wissen über die Zusammenhänge zwischen den Services, die man leistet, und den Kosten, die entstehen. Mit geeigneten Kennzahlen zu den einzelnen Services sollten sich die Auswirkungen der Einsparungen auf die Services abschätzen lassen. An Hand dieser Kennzahlen kann man schliesslich auch beurteilen, ob die Einsparungen die erwarteten Auswirkungen haben.
Die echten Kostentreiber identifizieren
Wie weit muss die Transparenz der IT-Kosten getrieben werden, um gezielt Kosten einsparen zu können? Einerseits wird es mit zunehmender Transparenz einfacher, die Auswirkungen von Einschnitten zu beurteilen, andererseits ist auch die Schaffung von Transparenz nicht kostenlos zu haben. Die minimale Transparenz, die man schaffen sollte, ist natürlich abhängig von den Services, die man liefert. In der Regel sollte man in der Lage sein, alle Leistungen und die damit verbundenen Kosten einem Service zuzuordnen. Wesentlich ist hierbei, dass man die indirekten Kosten sachgerecht auf die einzelnen Services verteilt. Dann sind noch die Treiber für die IT-Kosten zu klären, welche man verändern will. In typischen IT-Budgets haben Personalkosten zwar einen grossen Anteil, sind aber nicht unbedingt ausschlaggebend für die Höhe des Budgets. Denn im Gegensatz zu anderen firmeninternen Servicebereichen sind bei den IT-Kosten in einem grossen Umfang Infrastrukturkosten für Ersatzhardware, Softwarelizenzen, Wartungsverträge und Gebühren im Budget zu finden. Da diese Kosten alle miteinander verzahnt sind, muss immer im Einzelfall untersucht werden, welches Element die Kosten wirklich treibt.
IT-Architektur überdenken
In der Praxis zeigt sich häufig, dass bestimmte Architekturentscheide in der IT-Infrastruktur signifikante Kostenfolgen hatten. Man muss also bereit sein, die IT-Architektur zu überdenken. Dies bedingt aber, dass man das Gesamtsystem verändern muss. Dies braucht aber seine Zeit und ist nicht kostenfrei. Somit fallen solche Ansätze häufig unter den Tisch, da sie zu langsam und aufwändig umzusetzen sind. Langfristig sind es aber genau diese Ansätze, die wirklich Geld sparen und nicht nur Kosten senken. Doch können durch unüberlegtes Handeln an dieser Stelle schnell hohe Kosten verursacht werden. Manche Lizenzmodelle der Softwarehersteller sehen vor, dass Software, welche nicht unter Wartung steht, auch nicht mehr genutzt werden darf. Hat man also einmal die Wartung für ein Jahr ausgesetzt hat, darf man das Produkt nicht mehr nutzen oder muss zu einem späteren Zeitpunkt gegebenenfalls wieder die volle Lizenzgebühr zahlen. Daher ist an dieser Stelle nicht nur die kurzfristige Einsparung wichtig, sondern auch die langfristige Perspektive der zukünftigen Entwicklung der IT-Infrastruktur.
Einsparungen bei Wartungsgebühren bringen wenig
Eine Möglichkeit zur Kostensenkungen ist, die Applikationen im Unternehmen einzuschränken, die Mitarbeiter auf ihren Desktops haben beziehungsweise Anwenderaccounts auf zentrale Systeme zurückzugeben. Dies sind die richtigen Ideen, wenn man die Lizenzen gemietet hat. In der Regel werden sie aber gekauft und dann fallen nur noch Wartungsgebühren an. Durch eine Redemensionierung der Wartungsgebühren lässt sich zwar sparen, aber meist sind die Beträge in Relation zu den restlichen Kosten zu gering, um die erwarteten Einsparungen zu realisieren.
Bei zentralen Systemen kommt zudem hinzu, dass die Software nur einen Bruchteil der Kosten ausmacht. Häufig sind es die Betriebskosten für die Serversysteme sowie Raum-, Strom- und Personalkosten, welche hier einen weitaus grösseren Anteil haben. Will man hier wirklich kurzfristig sparen, dann müssen die betreffenden Systeme abgeschaltet und das Personal an anderer Stelle im Unternehmen eingesetzt werden. Alternativ muss man sich überlegen, mit welcher geänderten IT-Architektur und Softwarelandschaft eine vergleichbare Leistung erbracht werden kann, welche kostengünstiger ist.
Stakeholder ins Boot holen
Welche Massnahmen man zur Kostensenkung auch vorschlägt, die Kunden/Anwender müssen als wichtige Stakeholder ins Boot geholt werden. Sonst werden die Kosten zwar im Bereich IT gekürzt, aber sofort an anderer Stelle durch entsprechende Kompensation wieder aufgebaut. Das bedeutet für die IT, Vorschläge zur Kostensenkung zu erarbeiten und diese dann in einer für die Kunden/Anwender verständlichen Form zu erklären. Hierbei ist es notwendig, dass man die Auswirkungen der Einsparung und die damit verbundenen Risiken erklärt, so dass am Ende eine Entscheidung über die Umsetzung in Kooperation zwischen der IT und den Kunden/Anwendern getroffen werden kann.
Der Autor
Michael Busch, CEO IT Solution Crew GmbH, Nussbaumen
